回頭再看無車承運，羅賓遜給行業帶來什么啟示？
過去四年，回頭再看好像國內的網貨平臺都沒什么起色，反而越做越沒方向，為輕資產類型的第三方物流企業的標桿，羅賓遜近期成為了許多企業爭相學習的楷模。
一時間物流企業言必稱羅賓遜，特別是無車承運人的概念，更是讓大家推崇備至。在中國，無車承運人的概念已經超越了羅賓遜的運作本質，而成為超然于貨代和第三方物流間的創新業務模式。
通過羅賓遜發展歷程及運營模式分析也許能給目前正在發展的國內網絡貨運企業一些理性的思考。
作為北美最大的第三方物流公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運輸網絡，2013年營收達128億美元，位居世界500強企業的第237位。神奇的是，主要收入來源于公路運輸的羅賓遜卻沒有一輛貨車。
1997年羅賓遜借鑒“無船承運人”思想，向“無車承運人”轉型。隨后，羅賓遜拋棄自有運輸車輛，建立整合社會運輸商的信息系統，搶先網聚大量需求信息。“第一個吃螃蟹的人”掌握了服務定價話語權，牢牢扼住這個新興市場的命脈。
一、羅賓遜的核心價值
● 羅賓遜的商業模式
羅賓遜的商業模式，本質是輕資產的傳統第三方物流的中介模式。在這樣的模式中，羅賓遜從客戶處接單，然后發包給他的承運商進行運輸。他的客戶與他的承運商之間并沒有直接的撮合交易。2014年，他的年收入達到134億美元，比2013年提升5.6%，營業利潤（毛利）20億美元，比2013年提升9%，稅后凈利4.5億，比2013年提升8.1%，稅后凈利率3.34%。從他的利潤率可以看出，他還是一個依靠規模經濟取勝的傳統第三方物流企業。
在他的財報中，他明確的提到了他的8類核心業務，整車陸運業務、零擔業務、多式聯運業務（鐵路）、海運業務、空運業務、海關報關關務業務、解決方案業務和農業采購業務。除了農業采購業務與物流無關外，其他都是現代物流的分支。其中，整車公路陸運業務占他整體毛利的60%，可以說整車陸運業務是他的核心業務基礎。
● 羅賓遜的客戶結構
從客戶結構來看，羅賓遜2014年服務的客戶是46000個，與2013年持平，平均每個客戶貢獻的產值是30萬美元，相當于200萬人民幣。而2015年的整體貨量僅僅增加了3%。無論從貨量還是客戶數量而言，都沒有很大的波動。這不僅和美國實體經濟的成熟度相關，也與羅賓遜的傳統企業特性相關。
羅賓遜2014年前100名客戶貢獻了37%的產值和26%的營業利潤。這100個客戶平均每個客戶貢獻的產值是5000萬美元。從這個數據可以看出，羅賓遜的客戶結構還是以大客戶的合同物流為核心主體，而隨機客戶可以看作是他的業務補充，實為錦上添花。
羅賓遜是個百年老店，他的品牌價值和服務能力都使這些客戶無法離開他，同時，他直接接著地氣的供應商隊伍也給客戶帶來了性價比合理的服務價格。所以他46000個客戶的需求并不是偶爾隨機產生的，不是只需一筆結清的生客，而是需要精耕細作的熟客。理解羅賓遜的客戶構成十分重要，物流客戶的產生不是一蹴而就的，需要一個沉淀的過程。現在中國物流產業中的跨界者寄希望于滴滴打車的模式逆襲物流市場，漠視了物流行業自身的發展規律，對物流客戶的長期利益無益，對物流市場的穩健發展有害。
希望或者試圖做成中國羅賓遜的物流企業，一定不能僅僅定位在隨機需求的解決方案，而應當真真切切去了解合同物流的本質，去了解合同客戶的需求，認真規劃構建整體服務流程，深入流程中挖掘客戶的痛點，提高客戶的滿意度，真正讓客戶黏住你。
● 羅賓遜的供應商管控體系
羅賓遜2014年總訂單數量是1430萬單，他的供應商總數在2014年達到66000個，比2013年增加近3000個供應商，平均每個供應商在2014年運作217次，相當于每個供應商平均1.7天參與羅賓遜的運營。其中，少于100臺車的供應商承運的比例達到83%。
這一數據說明羅賓遜的供應商以小車隊為核心主體，他的供應商黏性是非常高。同時也驗證了整個美國物流的標準化水平相當高，基本上司機等貨或者等待裝貨卸貨的時間很少，通過托盤作業和甩掛作業，羅賓遜大大提高了供應商的運營效率，從而降低了整體的物流成本。
羅賓遜之所以能夠成功，是因為他的海量貨源的規模效應吸引了小車隊供應商，同時他的龐大的供應商體系也為他帶來了規模經濟效應，吸引了眾多的客戶。從而形成了良性的循環。在中國，由于沒有一個百億體量級的合同物流企業的出現，無法形成規模經濟，中國合同物流的企業供應商的黏性都很弱，層層轉包尋租的現象比比皆是。中國的合同物流企業需要向羅賓遜學習下沉供應商，取消層層轉包的環節，從而提高車輛的黏性。
● 羅賓遜的信息管理系統
縱觀2014年國內關于羅賓遜業務模式的探討，羅賓遜的信息管理系統被過度渲染，甚至被神化，從而弱化了大家對于羅賓遜傳統型第三方物流企業的商業本質的認知。似乎只要有一套相對比較先進的信息系統，系統里有海量的車源與貨源，就能夠成為中國的羅賓遜。但實質上，如果連客戶是誰，客戶在哪里這樣的基本商業模式問題沒有搞清楚就貿然去做，如何成為一家百年老店呢。
2014年，羅賓遜的信息系統投入是5000萬美金，其中包括購買軟件的2100萬和軟件升級的2700萬美元。這一投入從絕對值上來看很大，但是如果我們除以他的產值，我們可以發現他的信息系統方面的投入僅占整個產值的0.4%。他的信息系統以滿足他的實際運營流程為目的，并不是一個開放的互聯網平臺。
羅賓遜去年在信息化上的最大的亮點就是收購了Freightquote的物流經紀人互聯網平臺。這個互聯網平臺類似于現在國內比較流行的車貨匹配平臺，也預示了他看好互聯網平臺，認可互聯網平臺的價值。我們也期待2015年羅賓遜的年報中，能夠融合互聯網平臺和自有業務信息系統，給出我們傳統企業“互聯網＋”的真實范例。
羅賓遜的輕物流，不是沒有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國第一大公路運輸企業的關鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網絡信息化，重互聯；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。
● 重互聯網
現代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實現互聯互通。有了互聯網高速公路，就能打破傳統物流的藩籬，實現高效快捷的物流。可為什么運輸商愿意加盟羅賓遜的平臺?為什么貨主企業愿意跟羅賓遜合作?
這得益于羅賓遜物流信息平臺上兩條互聯互通的信息高速路，這能給承運商和貨主帶來最大化的商業價值。第一條高速路是TMS信息平臺，羅賓遜用它聯通運輸企業；第二條高速公路是Navisphere信息平臺，羅賓遜用它聯通貨主企業。
只要貨主企業在Navisphere信息平臺的導航球上注冊賬號，填寫貨運信息及目的地等，導航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺，TMS根據客戶對服務價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優化物流解決方案。公路運輸市場常見的“貨找車，車找貨”等信息不對稱問題被一鍵解決。
羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應和需求這兩個雙方過去無序冗繁的環節規范、壓縮，暗箱的環節變得透明。貨主企業能在羅賓遜的信息平臺上，清晰地了解自己的貨物正在哪個地方，處于運輸的哪個時間段。
● 重資本
美國企業的發展有一個充滿融資活水的資本市場，產業杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術和重資本替換勞動密集型和資源密集型。當傳統物流企業把大把資金投入倉儲、車輛等領域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術等領域。
企業競爭的是科技和人才等軟實力，而軟實力也需要資本撬動。所謂輕物流企業的輕，只是行走時的輕松，維護時并不輕松。信息平臺是羅賓遜建設的重心，為保障先進性，羅賓遜每年投入7000多萬美元維護，其中TMS平臺維護費每年就達5000萬美元。
這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產模式下的現金流，相對傳統公路企業更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機構，最大股東是世界上最大的不收費基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。
● 重人才
羅賓遜不是勞動密集型的公路物流企業，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個IT工程師的羅賓遜，看起來更像一家科技企業。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務資源，靠科技創新引領企業發展。
為搶占人才戰略制高點，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進行系統的課堂培訓。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學習，強化科技主導服務型的團隊建設。羅賓遜會幫助每個人建立職業發展規劃和目標等，建立“人人皆精英”的團隊。
作為美國上市公司，羅賓遜采取股權激勵，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊的長期穩定，從而保持了這個輕物流戰車不失合力。相比之下，中國部分公路運輸企業還沒有解決好人才的問題，尤其是家族式的民營企業，高管人才流失率較高。
羅賓遜的模式在美國取得了巨大的成功，所以我們可以思考下，但是在思考中國能不能出現羅賓遜模式之前，我們要看一下中美物流行業的行業存在著巨大的差異：
● 稅務體制差異
中國物流行業現有的公路運輸行業開具的是9%的增值稅發票，而美國物流行業基本不用開稅務發票，只需報賬發票即可。這種稅務體制上的差異，使中國物流行業現有的稅務成本要遠遠高于美國。現在中國希望通過推行無車承運人的模式，從本質上而言，是企業希望通過無車承運人的模式降低稅負成本，但單純從商業角度考量，這樣會在公路行業形成雙重稅制，不利于物流行業的良性發展。而作為網絡貨運平臺（無車承運平臺）開具9%銷項發票給貨主的同時，必須要取得司機3%的進項發票，這樣才無稅務風險，但實際情況又無法滿足，導致平臺做的越多風險越大。
● 產業成熟度差異
美國的物流產業的成熟度遠遠高于中國，其表現最為明顯的是托盤作業和甩掛作業，大大提高了車輛的裝卸效率和運行效率。這種高度的標準化可以使物流服務產品化，也降低了整個報價和詢價的成本，通過系統可以直接生成報價。而中國正處于高速發展期，整個物流市場魚龍混雜，甩掛運輸等標準化工作都在初步摸索階段，幾乎沒有標準化可言，長途車輛的平均等待時間在3-5天，其中包括裝卸貨的等待和配貨的等待。這導致了車輛平均使用效率極其低下。而產業成熟度低也導致了從業人員的素質較低，基本不存在誠信體制。
● 產業結構差異
美國由于產業成熟度高，基本在物流行業中形成了寡頭壟斷的局面，其產業結構相對比較扁平。而中國基本上沒有30億以上的合同物流企業，市場集中度比美國更差，而中間環節也遠較美國復雜，往往在貨主和最后的承運司機當中，會有若干層的轉包，第三方物流無法管控到終端的司機，已經是這個行業的通病。
● 結算模式差異
美國客戶和物流公司的結算帳期是一個月，而物流公司和司機的結算周期也是一個月，所以不存在資金占壓的情況。更有利于輕資產模式的開展。第三方物流企業能夠用更少的資金來運作更大的合同。而中國的制造型企業往往帳期高達3個月，更有甚者甚至6個月結算加上6個月承兌。同時，由于缺乏誠信機制，制造型企業往往向物流公司收取高額的抵押金。
而司機端是必須最遲當月結算運費。這樣第三方物流企業必然大量資金沉淀在應收賬款上，通俗的說法是第三方物流企業遠看是勞動密集型企業，近看是資金密集型企業。往往1個億的資金最多只能做3個億的合同。由于資金的困擾，導致了合同物流企業無法做大規模，形不成規模經濟效應，也就無法降低市場結構層級，提高供應商的黏性。
四、輕資產物流的“美式”玩法
在這種“輕資產”的經營模式中，“IT、People、Progress”是羅賓遜公司的三個核心理念。值得我們關注的有這么幾點。
● 高超的管理能力
羅賓遜能做到114億的營收規模，與其整合中小卡車資源的能力密不可分。就好像動物界的群狼斗老虎，羅賓遜這種類平臺的輕資產整合模式，能夠勝過自身擁有過萬輛車的重資產物流巨頭YRC（耶路）等企業，就是因為它找到了一個把千萬家中小車隊（承運商）整合起來，共同為貨主服務的方法。當然，這對羅賓遜的管理能力和管理機制提出了極高的要求。
羅賓遜公司有能力掌控多少車輛進入運力市場，多少車輛離開這個市場，也知道市場的合理價格邊界在哪。雖然羅賓遜如今已開展很多類型的業務，如報關、倉儲等，但是其核心還是對其承運商資格的審核，這是羅賓遜跟別人不一樣的地方。
除了傳統的電話跟蹤運單，羅賓遜公司在信息技術上的投入上非常大，每年對信息技術的投入超過7500萬美金，并且公司自身就擁有500個IT工程師。
● 清晰的盈利模式
客戶（貨主）為了找到質優價廉的運力服務，一般會自建一個物流團隊專門去篩選小型車隊、中型卡車公司、大型運輸公司。這個運力的市場，有可能是有形的，有可能是無形的。雖然絕大數情況下，客戶能把運費壓低，但是低價的背后不容易保證服務質量，而且這一過程很耗時間。這時，羅賓遜模式的價值就體現出來了。
與其他3PL不同的是，羅賓遜公司做到了：向貨主承諾運力，向承運商承諾運價。這樣既保證了貨主所需的服務品質，又保證了承運商的利潤空間。而羅賓遜極為明確的就是：自己的利潤來自于貨主，羅賓遜模式的價值也在于將市場上大大小小的運力整合起來服務貨主，而不會向加入羅賓遜運力體系的中小型車隊收取“加盟費”作為收入來源。這一點，與國內目前的幾家整合式平臺企業似乎有所不同。
直白地說，羅賓遜結束了炒貨者的生意，直接讓中小車隊與大型貨主企業對接起來。而國內的專線企業（中小型運輸公司）拿到手的貨源，平均來說，基本上要在各類3PL、貨代公司手中轉個三四次，“雁過拔毛”，層層盤剝之下，其利潤空間幾乎消失也是可想而知的。
文章來源：發現新物流，圖片來源：網絡。
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