壹米滴答、安能、百世等聚焦快運市場，2019網絡競爭將如何變化？
【EFEC導讀】在新的一年里，網絡的競爭會出現什么新的變化？
2019年，對零擔快運來說，將是極其重要的一年！
1月14日，壹米滴答官宣融資18億元；2月15日，安能壯士斷腕，戰略放棄快遞——猶如平地兩聲驚雷，2019年，注定是不平靜的一年。
那么在新的一年里，網絡的競爭會出現什么新的變化？
一、從流量到留量
各家網絡已明顯感到增長乏力，老的套路去招商、去挖量越來越不管用了，出奇制勝，以前的奇招都成了現在的平庸。
靠噱頭去招商，一定會曇花一現；靠打折去吸引網點或者客戶，一定會被背叛；誰要再試圖通過某種手段（比如補貼與炒作）來吸引用戶，必然失敗。
靠低價去惡性競爭，總有更低價的。對平臺來說，分撥場地、車線、人工、設備等等也有相對固定的支出。一旦入不敷出，又吸引不到新的資金進入，斷糧就意味著淘汰。
我們前文已經寫到網絡的新變化，從流量時代到留量時代。該來快運的流量已基本到齊，增量放緩是不爭的事實。
既然招徠新人乏力，留住現有的點是最務實的選擇。服務升級，讓網點在網絡里賺到錢才是留住網點的最佳選擇。
服務需要千錘百煉，更需要不斷創新。
如何用你的產品與服務成就你的網點？這才是網絡思考的終極問題。
世間過客匆匆，網絡你來我往，也許一次擦肩而過，就是永遠，所以把握每一次「回眸」的機會，用服務來捆綁網點才是最明智的選擇。
不然要裝卸沒有裝卸，要時效沒有時效，只是水漲船高的指標與沒完沒了的罰款，誰還會陪你終老一生？
所以不管網絡的高層還是中層，「流量思維」已不再適用，未來比拼的是「留量思維」。網點在你的盤子里賺不到錢，用腳投票是最直接的選擇。
二、從規模到利潤
從2012年到2018年，跑馬圈地，高速擴張，成就了商橋、百世、安能、壹米滴答、德坤、中通、韻達、順心、速通等加盟網絡，4000+網點、日均萬噸是一道坎，邁過去則有更多的分撥、更多的車線、更好的時效、更佳的體驗能服務好更多的網點。
今年的快運方陣LOGO相比去年，最明顯的變化是有幾家已經掉隊，東山再起的可能性微乎其微。
全國性網絡里，從公開的數據看僅有德邦是盈利的，百世即將出臺的2018年年報，會比較驚艷，快運曙光已現。
靠燒錢去惡性競爭的時代一去不復返了，沒有資本在希望渺茫時會一而再，再而三追加重注。從規模到利潤是2019年的主旋律，所以才有韻達、壹米滴答先后調價。安能忍痛割愛就不難理解了，據悉，截止2月20日，已走退網流程的網點超過了80%。相比去年的快捷，至少還能退押金，物料還能折現，幸與不幸從來都是相對而言。對于網點來說，在盡量降低損失的前提下，著眼未來才是更理智的選擇。
對于網絡來說，輕裝上陣，實現盈利，才能打好快運這一輪競爭持久戰。
網絡與網點價值重塑，剩者為王，去瓜分全部市場。所以今年大網絡的增量，很大一部分來自于弱小網絡及零擔專線被淘汰后的存量吸收。
三、質量年
年前后，不管與中通，還是順心的領導溝通，都強調在新的一年里重抓質量，提升運營品質。
安能在官網上也明確表示在2019年推進品質戰略。
“在新的發展環境下，公司將繼續推進2019年的品質戰略，不斷提升客戶服務品質，不斷推動差異化發展，以品質求生存，向市場要效益。相信，我們都是追夢人，為了傳遞信任，成就夢想，無論前方道路如何，安能人將一直走下去。”
誰擁有恒定提升的服務品質，誰擁有越來越好的客戶體驗，誰能讓更多的網點盈利，誰就將擁有更多忠實擁躉！
那些一貫忽悠網點的網絡，終將被唾棄。
四、創新牌
快運網點前端的操作環節一般為「攬收—錄單—交件」。百世快運聯合菜鳥重磅推出電子面單后，主操作環節轉變為「攬收—交件」兩環節，尤其是在出貨集中的時段（如雙11、雙12）與票件量較多的客戶（如電商大B客戶），效率的提升顯而易見。這樣既減少了錄單操作的時間，也降低了操作失誤帶來的時效延誤風險，可將效率提升50%。
技術的創新僅是一方面，產品的創新是另一方面。百世快運發力電商大件，50KG內免費上樓，10-200KG全國派送，為百世的貨量增長作出了突出的貢獻，12月28日貨量達到新高28218噸。
隨著網絡縱深度的加深，普貨門到門限時達漸成標準，想要在貨量上進一步突破，家俱、家居、服裝、生鮮等特色產品的物流配送上誰能率先做出特色，在標準化與個性化上完美結合，誰就能率先突圍。服務極致，價格上漲也更易為人接受。這一方面，快遞業上順豐已經做出了表率。
時代在進步、網絡也需與時俱進，隨著各種物流技術越來越成熟，并且被廣泛應用，過去不可能的一些創新都將一一落地變成現實。
網絡需要擁抱創新并身體力行！
五、媒體戰，軟實力PK
2017年2月圓通北京花園橋站點倒閉，由于忽視網絡的力量，直接導致快遞掌門下課，算是自媒體時代在物流行業的一個經典案例。
有別于8月底欠薪風波長時間的無動于衷及后面的被動應對，安能顯然對這一次的快遞轉安銳早有預案。
除額外準備好一部分資金用于退押金與物料折現外，安能還主動與快遞有影響力的自媒體驛站溝通，將公司的戰略及時公諸于眾。
“戰略收縮的基本目標至少有兩個：一是聚焦主業，轉型后的安銳速運在運營模式上與原有快運業務保持一致，以安能“普惠達”產品為主，連同安能原有的MINI小包產品形成互補；二是有效降低成本支出，緩解資金壓力。”
有主流媒體定下基調，避免以訛傳訛，造成進一步不利的影響。這一點來講，安能的態度是積極的。
發展中的網絡都有這樣與那樣的問題，關鍵看是否有一個自省與自我完善的機制。積極與媒體恰當溝通，盡量爭取有一個寬松的輿論氛圍，獲得處理的時間。堵不如疏，治不如防，提前布局、可有備無患。
除輿論引導外，網絡的競爭同時也是品牌的競爭，每個品牌的參與者也是品牌的建設者，對自身的網絡愛得越深，宣傳的頻率與力度也越大。網絡的頂層管理者很多時候也是自身品牌的宣傳大使，自律與正能量必不可少。
——總之，這是一場軟實力的PK，以往懈怠的都遭受到了懲罰，輕則弱化自身的品牌，重則網絡傾覆，遭受滅頂之災。
2019年，網絡進入深度競合時代。大浪淘沙，數英雄人物，還看今朝！
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