順豐做“同城急送”，到底還有沒有機會？
【EFEC導讀】做運力服務的互聯網平臺，做本地生活服務的連接者。
大概一個月前，朋友圈里都在刷順豐上線了類似“閃送”的新產品 ——“順豐同城急送”。
筆者回想了今年元旦后（2018年1月3日）應黃赟總之邀，與順豐同城事業部核心團隊在深圳的那次溝通，沒想到還真是或多或少得影響了順豐一些的決策。一時興起翻了翻本子，回憶起很多當時溝通的細節。
當天下午聊了很久，晚上回到酒店后梳理下思路，整理了四個主要的問題。 上周日，在公司待著恰好有時間，再次循著這四條簡單的記錄展開來扯扯：
一、同城事業部是不是只做能掙錢的事情？
這里說的掙錢的事兒，是指順豐同城事業部當時做的主力業務——類似肯德基這種類型客戶的配送。
這種業務的本質邏輯是：“出賣運力給超級大客戶使用。”
此類業務的優點如下：
1）單量大，適合養團隊；
2）客戶有自己的網上下單體系，與超級平臺（美團、餓了）合作的心態很糾結，一方面有增量，另一方面又怕流量完全被平臺控制；
3）合作的早期給得起錢（單價高） 。
缺陷、隱患如下：
1）客戶體量過大，很難有議價權且客戶為了自身安全也不會縱容一家獨大；
2）隨著競爭白熱化，必然有不計其數的螞蟻雄兵（靈活的中小型配送公司）入局，必然會陷入降價甚至惡意殺價的局面（落地配行業十年發展足以佐證此觀點）；
3）基本沒有品牌溢價。因為服務鏈條很短，都是不出商圈的即時配送，大公司的網絡優勢蕩然無存（護城河沒了），要近距離地與靈活的競爭對手打肉搏戰，不但優勢不明顯還會有很多劣勢和短板被放大。
順豐的金字招牌，剛開始在拿客戶的時候是有用的，但時間一長，客戶的物流總監冷靜下來對著配送數據一看，必然會發現順豐相對于其它配送公司并不會有什么本質上的區別。再加上順豐本身的一些問題（保險足額交），導致成本要高于其它靈活機動的競爭對手，掙錢的生意在這也變成了虧錢的買賣。
所以，當時我的論點是：雖然類似肯德基這樣的業務會隨著新零售的火爆再冒一些出來（比如現在大火的瑞幸咖啡就是順豐在送），但這種業務一定會慢慢的陷入低毛利的陷阱，況且順豐在當前的價格都虧損，未來盈利也不會太樂觀。所以，我覺得，只做一個運力輸出方，是沒有大的價值和前途的。盈利趨向若一直不好，極有可能會被砍掉。要做互聯網平臺，做本地生活服務的連接者。
二、接下來做什么？ 還有機會么？
承上，做運力服務的互聯網平臺，做本地生活服務的連接者。
一說到這個領域，沒辦法回避是一定要聊聊「閃送」，一個習慣性地被拋出的問題：「閃送做得已經很好了，順豐還有機會么？」
我的回答是，對于順豐而言，機會永遠都有。原因如下：
1）「閃送」確實是即時送業務的領導者，但也只是在部分城市很強。還沒有達到一統天下的程度。統治力，個人認為還不及滴滴入場代駕前，當時在細分領域里如日中天的e代駕。
2）UU跑腿、點我達、達達都是很強的割據實力。甚至，「快服務」在自己的根據地也活得欣欣向榮。
3）在打車領域即便強如滴滴，也要面對準備并不算充分的美團打車的強勢沖擊。
所以，對于真正的巨頭而言，機會一直有。雖然現在進場不算早，但恁是誰也不能說晚了。
我個人一直有個觀點：同城即時送市場的盤子應該不算大，這個細分領域，未來極有可能是美團或順豐從不同的域降維打擊下來，進而完成統治的。
當然對于順豐而言，一個日均百萬單左右的細分市場，應該還不足夠填滿其同城事業部的胃口。所以，順豐應該是利用這個進入互聯網行業的機會，做更多的本地生活服務的連接，爭取把更多吃、喝、用的需求多多益善地納入進來。
還想說以前在聯邦快遞的那個段子，公司的美籍顧問總是自豪地跟我們說：「在美國，發快遞不是說“發快遞”。大家都是說 ~ 我要去fedex一下。」 所以，我也鼓動性地說了個愿景：「在中國，未來所有想讓物品位移的訴求（發出去、買進來、同城的、異地的、國內的、國際的等），人們都會打開手機，使用『順豐家』的APP，然后就都可以搞定！」
三、為什么多年積累的用戶數據沒起到作用？如何用？
這個問題其實困擾了很多的物流公司，以前落地配聯盟一開會，就有人說「我們是守在金礦上要飯；放著大量的用戶數據不會用，卻掙點兒苦力的錢！」
這個其實蠻正常，物流公司若組織、人員不升級，是不可能干得了互聯網公司的活兒的。因為思路不對，場景不對，切入點也不對， 撬動C端客戶的需求談何容易？ 順豐每天服務千萬個包裹，十幾年下來當真是積累了天量的數據。要怎么用起來呢？
筆者在這里隨便扯扯其中的邏輯和套路：
1）地推
早期推出「同城急送」產品的時候，順豐大網的快遞小哥在每一個企業客戶處取件、送件時，可以向客戶推送這個新產品，比如發彩頁、免費體驗的權益、優惠券等。
閃送的客戶群體里，CBD寫字樓里的眾多小B是基本盤；順豐沒有急送的服務，客戶只能用其它的服務，現在有了，應該能轉化一部分吧？
2）疊加
當單量有了一定規模后，再適時地推出新業務進行疊加，比如代購、跑腿甚至精品外賣。
當然，還可以與瑞幸咖啡、百果園這些線下的IP，聯合推出一些活動，讓用戶逐步適應有順豐參與的「生活」；
3）打通
逐步打通大網快遞的app用戶A 和本地網app用戶B，努力讓所有使用順豐服務的用戶，轉到線上使用APP，再讓所有使用APP的用戶向一個綜合的大應用（順豐家）上歸集，使用A業務的也會使用B業務，反之亦然。
這些數據只有全部被趕到線上，才有意義，才有被二次利用的可能。 順豐只有全面的互聯網化，且充分地融入進用戶的「生活」，才有全面激活巨量的沉睡用戶的可能。
四、路徑？關鍵點？燒多少錢？
先花錢，打市場！
很多成熟的地區，目標用戶已經被教育過好多年了。順豐進入的關鍵戰役，就是如何襲奪用戶。可以簡單粗暴地推幾場活動：
1）有順豐賬號的快遞用戶，給發免費試用的券；
2）第一年里，每個月都推幾次半價的推廣活動；
3）堅守極端天氣、年終歲尾不惡意加價的策略。
核心原則就是，把用戶搶過來，把流量燒起來。
燒多少錢？
綜合考慮訂單量、成本、定價、補貼、新增團隊五個要素，帶入數據模擬測算下，第一年最多燒8-10個億。但只要這一仗能贏下來，花這些錢絕對是超值的。
如何說服王衛總？ 這是這件事的關鍵點，王總在整件事里即是投資人又是最終決策人（CEO），能不能描繪出一個讓王衛總「燃」起來的愿景及未來是至關重要的。做，風險真的很大；不做，天花板就在眼前。王總需要的，還是團隊能給出一個清晰的思路和全力爭勝的信念。
1月3日那天，差不多就聊了這些。分開后，其實我內心還是不認為順豐會重注做這個事情。半年后推出了新產品，看來順豐效率還是蠻高的。
而順豐做同城急送的消息出來沒多久， UU跑腿也融了兩個億； 達達也從老股東那里拿了好多錢；點我達也上岸了；閃送賬上也趴著巨量的資金，最近貌似在優化組織持續精進； 快服務雖然沒公布什么大融資，但快遞行業的悲情傳奇陳加海應該是帶人、帶錢、帶「刀」、帶著后半生的理想加入的。最后，忽然想到個問題，這么多公司的產品，筆者個人一個都沒用過。作為業內人士，還是挺不可思議的。
所以，看來這個陵越還是太過于垂直、細分。未來走向何方？ 應該是個蠻有意思的話題。
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