從供應鏈協同角度，看當前供應鏈行業存在的一些問題
【EFEC導讀】采購商和供應商需要一個中間的橋梁來連接，這個橋梁，有的是通過在公司內部設立一個部門實現的，有的是通過成立一個供應鏈管理公司實現的，目的就是為了協調采購和供應商的關系，將供應鏈的職能發揮出來。
供應鏈的一個基本特點，就是看一下這個鏈條上有沒有供應商、有沒有采購商。尤其是隨著商業形態的不斷豐富，基本上所有的公司，內部的采購和外部的供應商都是需要銜接的，這些公司尤其是在餐飲行業比較突出。供應商為該客戶提供各種材料，內部采購方與供應商發生業務關系，購進這種材料，并要求供應商根據自己的要求提供某種服務。
因此在這種情況下，基本上所有的公司都是一個供應鏈公司，只不過這條供應鏈長短而已。
采購商和供應商需要一個中間的橋梁來連接，這個橋梁，有的是通過在公司內部設立一個部門實現的，有的是通過成立一個供應鏈管理公司實現的，目的就是為了協調采購和供應商的關系，將供應鏈的職能發揮出來。
供應鏈管理職能機構（企業或者公司供應鏈部門，以下簡稱職能機構）將采購方的信息和供應商的信息進行撮合：采購方需要什么規格、型號、數量的貨物，通過職能部門反饋給供應商。然后供應商根據職能部門的反饋要求，進行貨物供應。
職能部門的這種作用，其實就是在做計劃，職能部門就是一個做計劃的部門，最終目的就是將生產計劃和銷售計劃匹配在一起，那么這里面的矛盾就出來了。
邏輯上，銷售計劃永遠是一個信息流，而且這個信息流是不準確的。例如一家公司今年要達到銷售多少量，都是有具體數字預算的，如果這家公司還有分公司，那么每家分公司銷售量還不一樣，畢竟銷售能力、管理能力、所處的市場都是不一樣的。
這些銷售量是怎么預算出來的呢？當然是通過以往銷售的實際的量科學地預估出來的。分公司都是設置在不同的地區的，銷售量肯定不一樣，因為每個區域的銷售量是有區域性的特點的，消費者的消費量也存在很大的不同。不同的分公司每年的銷售量，到了年底的時候經過財務管理，都是一個確定的數據，根據這個確定的數據，每家分公司再確定下一年或者下一個銷售周期的計劃銷售量。
預算銷售量和實際的銷售量之間，肯定是有誤差的，即使手段再科學，工具再先進，都無法解決這一偏差問題，這是毫無疑問的。
因此銷售計劃，也就是預估出來的銷售量，一定是個信息流，因為它是個計劃，那么只要是計劃，一定是充滿不確定性的。
如果我們將這個年計劃銷售量（假定一年為一個計量銷售計劃的會計周期）分攤在每個月里面，或者分攤在每一天，那么無非還是計劃的一種分攤細化方式，肯定還是具有不確定性的——那么這個問題就出來了。
某一個客戶，采購部門是自己的內部職能部門，供應商是外部的計劃實現職能主體，這兩個主體才是這個客戶最為看重的職能端，才是其左膀右臂。其他的服務商，例如物流公司、技術提供商、硬件設備運營維護商等，都是服務于該客戶左膀右臂的服務商。
這些中間的服務商，重要性邏輯上是不會被該客戶的職能機構重視起來的，因為該職能機構的角色決定了它對所有服務商的重要性不能一視同仁。畢竟，職能機構的作用就是匹配信息的，該客戶自然就會將除了采購部門和供應商之外其他的服務商，看成是落實諸多計劃信息的主體。
例如，該客戶的某個分公司這個月采購100噸各種規格的貨物，這個是計劃，那么這個100噸貨其實現在還是個信息。為了匹配這個信息，采購部門就會要求供應商生產出來符合規格的100噸貨物，這個才是該職能機構所關心的——其實所有的供應鏈管理公司每天干得就是這種事情——將計劃的信息，用實物匹配起來。
對于該分公司而言，其最關心的是收到的貨物能不能和當時采購的這個計劃匹配起來，所以下游分公司能不能完整準確的收貨，這才是職能機構關心的事情。因為該職能機構盡管也關心供應商的生產情況和交付時間等因素，但是分公司能否完整準確無損地收到這100噸貨物，這個才是職能機構最最重視的，因為該職能機構不能保證供應商剛生產出來的貨，能在完全不破損、不丟失或者是型號準確的情況下，送到下游分公司。
在這種情況下，以物流為代表的中間服務商的重要性就顯現出來了，這些中間服務商的責任也凸顯出來了——能否完整無損地準確送到下游分公司，中間服務商承擔著這樣一個重要的角色。
下游分公司的業績是和考核掛鉤的，貨都送不全，銷售業績沒有達到，自然影響考核。尤其是對于服務型的公司來說，考核的嚴厲程度是非常高的。因為中間服務商承擔著將信息流用貨物的形式匹配起來的這種重要職能，所以一旦下游分公司收到的貨物不準確，或者型號不對，或者數量不對等問題，該客戶自然就會對這些中間服務商進行考核，這是符合邏輯的，也是沒有任何問題的。
所以對于以物流企業為代表的中間服務商來說，責任的歸屬，其實就是將采購計劃的信息和實物（貨物）的匹配是不是做到位了——其他的責任并不是主要責任。
那么對于該客戶的左膀右臂，也就是采購方和供應商兩端來說，責任歸屬怎么劃分？
分公司其實就是具體的采購方，分公司多的話，實際的采購方的業務采購協調，總公司可能會匯總到一個采購部門進行管理。分公司直面市場，分公司有沒有貨，分公司貨物管理部門是具有決定性的作用的。尤其是對于餐飲行業來說，因為考核任務重，分公司貨物管理部門往往和分公司完成預算的銷售目標緊密掛鉤。但是分公司負責采購的部門當時下達的采購目標，雖然是源頭性質的采購，但是本身也是個計劃，是具有不確定性的。分公司負責采購的部門的采購計劃的數據來源，是來源于銷售部門，銷售部門預估市場也是根據歷史的銷售量進行預估的，所以銷售部門提供給采購部門的數據，其實也經過了二傳手，進而導致分公司采購的數據下單，計劃性的特點比較突出，也是具有不確定性的。
關鍵是，分公司負責銷售的部門，會根據其掌握的信息，例如某種貨物的銷量、淡旺季、天氣等情況，靈活決定業務運營，進而對計劃銷售量進行預估，這種預估本身不確定就高。比如一種產品賣得好，銷售部門為了完成業績，他就要保證這種產品后面的原材料要及時供應不斷貨，銷售部門就有可能靈活地調整該產品的主打營銷策略，將重點營銷放在這款產品上，而有意地減輕其他賣得相對不好的產品的關注度——畢竟背著考核指標。
那么在這種情況下，這個采購負責人可能就要根據銷量多備點貨，那么這個采購計劃就有可能比歷史的采購計劃多了。
在這個時候，供應商還不知道這個計劃多了。因為這個臨時增加采購計劃的加貨信息，并沒有及時反饋給供應商，有可能還在分公司的銷售部門負責人的腦子里，還沒有反饋給分公司的負責采購的部門呢。
當分公司的采購部門拿到這個銷售部門采購需求的時候，根據經驗也好，分析也好，當他觀察到采購需求和去年同期或者最近一段時間提高了，為了防止斷貨而承擔責任或者考核，采購部門也有可能根據其經驗將這個采購需求，再往高提一些，這些不確定性都存在。
當不同分公司采購部門制成的采購計劃經該客戶職能機構匯總后，會形成總的采購計劃，然后根據這個總采購計劃匹配供應商。有的客戶是通過職能機構匹配的，有的是通過另外的專門部門進行匹配的，是否這些機構統一管理，這也影響著采購計劃的能否順暢實施。在此不做贅述。
該客戶的職能機構或者負責采購的部門（以下統稱總分配部門）就要匹配供應商，例如這個總采購計劃是采購200噸貨物，但是總分配部門肯定是要考慮破損的，那么總分配部門可能就會通知供應商，你準備220噸。因為總分配部門考慮多余出來的20噸，有可能會因為在配送過程中損壞、破損，或者型號不對（因為供應商有時候會生產錯誤的型號），做一個補貨準備。
本來采購計劃是200噸，其實下游分公司已經加貨了，到了總分配部門還要考慮破損、型號不對等原因，那么又加了20噸，總的誤差就大了。因為總分配部門不這樣做的話，萬一發生這樣的問題，是有很大的責任的。
這樣的做法本身是沒有問題的。
那么在這個時候，總分配部門做的這個加貨的決定，可能還是徘徊在負責人的腦海中，供應商現在還不知道，因為這個信息也沒有第一時間傳給供應商（傳給供應商的，只是結果）。
對于供應商來說，這種情況就非常為難：下游分公司的采購計劃加貨，供應商不知道；總分配部門加貨的這個決定，供應商也不知道（也就是說，供應商并沒有形成數據性的東西，能夠預估出來每次的加貨或者減量到底是一個什么標準，畢竟不管哪個行業，小微供應商都是市場主體。即使完全憑借長期合作的經驗判斷，本身不確定性也很大）。假設有的供應商一天的生產能力就是190噸，加班加點，撐死了生產能力達到200噸，現在要多供應20噸，供應商就難死了。在這種情況下，產能不足的問題就暴露出來了，況且即使加班加點，貨物質量的不確定性問題也就上升了。
當總分配部門將這個采購計劃正式確定并下達的時候，其他服務商就要根據收到的這個采購計劃，進行計劃的工作匹配——本身這個采購計劃都是含有很多條不確定性的，那么這些不確定性就傳導給了其他的中間服務商，可想而知中間的結果有時候是不盡如人意的，因為不確定性的因素太多了。
例如，該客戶需要將這些貨物送到分公司，就需要物流公司。理論上，最好的一個方式是，這些貨物生產出來，各種信息都是準確的，型號、規格、數量、提貨地點等等，當這一切信息準備妥當之后，然后再發送給物流公司實際的貨物信息，物流公司在這種情況下，是非常好操作的。
但是，實際情況是，這種場景的效率是非常低的，有的是不適合某些行業的，例如餐飲行業，因為時效性太低了。（對于未來的商業發展形態來看，也是不適合的，因為所有的服務商的操作運營都需要在第一時間內進行前置化跟進，而不是進行后置化輔助，這個是趨勢。這里不再贅述）。
所以當這個采購計劃經總分配部門確定下達的時候，不但要發給供應商，還要發給例如物流公司這樣的中間服務商，這個時候，里面的不確定性（分公司加貨了、總采購部門加貨了、供應商生產能力有限了等等）也被帶給了物流公司。所以導致有的物流公司到達指定地點提貨，出現了臨時加貨（有的分公司即使臨時加貨了，但是當時生意太好了，所以不排除又要加貨）、缺貨等諸多問題，當然了，現場操作不當、生產型號錯誤、部門溝通不暢導致的單據缺失或者不準確等問題，都會讓整個流程越來越復雜。在這種情況下，中間服務商就會承擔這些因為不確定性導致的諸多問題，進而付出成本——車輛等待時間過長、溝通協調扯皮、信息不準確等諸多問題。
當然，如果分公司銷量不好，那么不確定性就體現在采購計劃減量等方面，反之道理亦然，不再贅述。
供應鏈管理涉及到的問題，采購和供應是大頭，但是不確定性都是從這兩個大頭產生的，中間的服務商，其實在很大程度上，都是這些不確定性帶來的結果的承擔者。目前我國供應鏈的市場，還沒有走到一個多方協作的順暢程度，或者比較直接地說，就是供應鏈的管理水平還是相當低下的。所以很多客戶都不換供應商，很大一個原因就是，希望通過長期合作得來的經驗換流程的通暢，因為換掉供應商的成本是相當高的。
盡管目前供應鏈的管理中引入了信息化的建設，但是信息化的這種方式在C端做得比較好，因為管理一群消費客戶要比管理一群滿足消費客戶的供應商容易多了，電商的崛起本身和后端供應鏈的問題息息相關。供應鏈的諸多問題，在某種程度上也解釋了電商為什么會崛起。當然，這個就這留待后敘吧。
本文已標注來源和出處，版權歸原作者所有，如有侵權，請聯系我們。
本文已標注來源和出處，版權歸原作者所有，如有侵權，請聯系我們。
上一篇：18個！河南區域物流樞紐確定
下一篇：當我們談供應鏈，我們究竟在談什么？
