美團投資無邊界？
【EFEC導讀】業務沒有邊界，但投資有。
去年9、10月份，一句名為“殺驢行動”的口號在美菜網內部傳開了。
口號中間的驢，就是美團的“快驢”。那年3月，美團從聯想拉來了高管陳旭東，低調匍匐了三年的2B項目——快驢進貨，由此進入軌道開始了規模化運營。雙方市場重合，等于是巷子里劈面相縫。
2015年9月美團前腳投資了美菜網C輪融資，后腳就在河北開始了快驢類似業務的產品測試。因此，“殺驢行動”的口號不僅是自上而下的一針雞血，似乎更像是一種情緒的宣泄。
畢竟，劉傳軍和王興早在千團大戰時期就“結過梁子”，一個在窩窩團，一個在美團，只是王興笑到了最后。
接受采訪時，王興時不時引經據典，孔子、丘吉爾，還有這書那書的名言警句，他能張口就來，一聯系上下文，還挺生動。但有一個成語，王興雖然很擅長，卻一直沒說：明修棧道，暗度陳倉。
類似和劉傳軍的那點兒事，王興之后又辦過一次。2017年2月，美團打車悄悄在上海上線了，程維很生氣。
程維生氣的原因有兩個：1.你做了團購，做電影；做了電影，又做酒店；做了酒店，還做外賣；現在做了外賣，你還要來搶我出行的生意？野心太大。2.美團打車上線當天，兩人還在一起吃飯，但王興只字未提，就算程維發問了之后，他也回答得很敷衍。
和劉傳軍、程維的碰撞還只是美團在投資擴張中的一個縮影而已，2017年在接受《財經》雜志采訪時，王興春風得意，眼看美團盤子越做越大，他終于說出了那句蓄謀已久的話：想做一顆“恒星”。
也許，從王興誕生這個想法那一刻開始，就已經注定了美團的無限廝殺。
▍第1則
-THE FIRST-
梁建章和王興交集不多，但前年，二人也曾爆發過一次“口水仗”。
“酒旅業務，我們的間夜數已經超過攜程，估計再用1-2年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數，”還是2017年《財經》那次采訪，王興直言不諱，火藥味十足。
攜程在OTA領域樹大根深，2015年并購了去哪兒，同時投資了同程和藝龍，把酒旅行業的大半江山都收入了囊中，一副天下已安的樣子。梁建章聽王興這么一說，臉色自然不好看。
王興的采訪稿剛發表不久，攜程這邊PR就回應了一篇文章《梁建章：企業沒創新才想多元化》，雙方針鋒相對。梁建章還轉了朋友圈，不過標題換成了“梁建章：能否全球化是企業創新力的試金石”。
其實雙方在2012年也是有過蜜月期的，當時攜程上線了旅游團購，一看美團做得還不錯，于是就達成了合作：攜程酒店團購在美團網上線。
然而，正如所有的蜜月期都很短暫一樣，沒過多久，這項合作就終止了。結束的原因眾說紛紜，有人說是盈利不如預期，有人說是和美團的組織構架產生了沖突。
但歸根結底，酒旅的剛需和高頻實在誘惑太大，況且團購的壁壘本身就低，這也是造成千團大戰的直接原因，只有橫縱雙線發展，打造生態，美團才有一席之地。
在王興眼里，這個叫“T型戰略”。
2015年是OTA領域的關鍵一年，一面是攜程實現了一統天下，一面是美團合并大眾點評，開始對該領域展開布局，先后投資、并購了番茄來了、別樣紅、酷訊旅游等企業。
根據統計，美團在酒旅行業目前至少已投資、并購了13家公司，金額在數千萬到上億不等，且多在融資早期。
美團的酒旅事業部在2014年成立，和服務商旅人群的攜程側重不同，美團一開始就看準了尚處于真空地帶的本地生活，有了團購大戰練就的強力地推，美團的酒店業務量起得很快，在隨后兩年就拿到了15%以上的市場份額，漲勢喜人。
打贏了外賣大戰后，美團的流量得到了大幅提升，不僅有大量新用戶流向美團，而且憑借餐飲、電影、酒旅的小生態，用戶的粘性也進一步提高。于是到了2018年一季度，美團酒店的在線訂單就超過了后三名的總和，占到整個市場的49%，仿佛和攜程換了個位置。
眼看美團后來居上，攜程想了兩個轍：1.下沉；2.出海。
但問題來了，美團依靠本地生活服務的流量優勢，早已把下沉市場占得死死的，攜程拿什么插足？并且攜程的定位是服務屬于中高端消費群體的商旅人群，和下沉市場天然不搭。那么出海呢？境外旅游一直是飛豬的重心，而飛豬的背后是大金主，阿里巴巴。
攜程在手，該往哪走？由此也不難理解，為什么梁建章在聽到王興“口出狂言”后迫不及待地回應了。
俗話說，舊王已死，新王當立。但哪個舊王心甘情愿退位呢？不過即便如此，攜程的營收和利潤還是在逐年增長的，情況遠遠未到最危急的時候，大家都有美好的前途。
▍第2則
-THE SECOND-
王興正式向程維宣戰之前，兩人一度很“瓷實”。在2016年那場烏鎮互聯網大會TMD創始人思想碰撞的巔峰訪談上，面對記者駱軼航的提問，程維還替王興打了一回圓場。
駱軼航：程維做了第一版滴滴，外包做的那版APP，去給王興看了一下，王興說它是垃圾，有沒有說過？
王興：我說用戶體驗可以有很多改進的地方，例如不應該要有注冊。我不習慣用“垃圾”這種詞。
駱軼航似乎不解風情，立馬又追問：“所以當時你沒有說垃圾這個詞？”
王興：我肯定覺得有很大進步空間。
程維坐在一邊笑了，給王興解圍：“他說了。其實是這樣子，我不太正式地請他給我一些意見。”
程維當時肯定想不到，那個給第一版滴滴提修改意見的人，在幾個月后的情人節就成了自己的直接對手。更要命的是，美團打車登陸上海三天，靠著激進的補貼策略，一下就吃掉了滴滴三分一的市場份額。
據多家媒體報道，程維當時也坐不住了，不僅高喊出“爾要戰，便戰”的雞血口號，還派出多位高管上前線督陣，和美團點評的合作也停掉了。
不過美團這樣的價格競爭很快就被有關部門叫停，滴滴方面隨后也宣稱，已將美團打車的份額控制在15%以內。王興如愿以償做了打車，程維也找回了面子。
這些年來，美團在戰略層面什么都想去試一試，戰術層面打得贏就打，打不贏就跑。監管部門的介入，讓滴滴、美團雙方都找到臺階，索性就坡下驢，但這并不意味著王興就此罷休。對美團來說，出行市場這一城一池的得失并不重要，流量入口才是關鍵。
美團早期投資人，今日資本徐新曾給出過這樣一個觀點，到店打車業務是用戶出行剛需，占據總出行需求的30%，如果美團不做，將給其他人留下可趁之機，甚至其他版塊都將面臨被反蝕。
結束與滴滴的首次交鋒后，美團改變了燒錢換陣地的策略，還是以上海、南京為起點，在今年上線聚合模式，接入首汽約車、神州專車、曹操出行等平臺，步了高德地圖、百度地圖等聚合模式老玩家的后塵。
滴滴則在無錫、南京、成都等城市上線了外賣業務作為回應，不過該項業務一直不溫不火，有點像抹了蜜的雞肋。
美團打車在上海和南京上線網約車并非是一次偶然試水，從收購摩拜單車，到后來國內外出行領域兩次大手筆投資可以看出，王興顯然對出行領域覬覦已久。
▍第3則
-THE THIRD-
2017年9月，擺在摩拜面前的有兩個方案：一是和ofo合并，一是被美團收購。但是一開始，所有人都將砝碼壓在了摩拜和ofo的合并上，美團給出的offer并未得到重視。
但很快事情就迎來了轉機。為了制衡滴滴的強大話語權，戴威把阿里請進了董事會，以股權與債權并行的方式接受了阿里領投的8.66億美元融資，讓摩拜和ofo的合并之路戛然而止。
2016年，王興個人參加摩拜的C輪融資的時候，美團內部就展開了兩項業務協同效應的討論，但之后很長時間，他還是在收購還是投資之間搖擺不定。摩拜和ofo的合并流產后，王興重新提了一個小股投資方案：以估值35億美元投資6億美元，然后摩拜再融4億美元。
然而這項方案很快又被王興否定了，“我不希望在美團和摩拜身上重演滴滴和ofo的故事。”為此，王興開出了27億美元的價格。
“我不知道是不是跟滴滴開戰后改變了王興的想法，總之他后來變得異常堅決，一定要全面收購。”華興資本創始人包凡說。
聽聞摩拜即將被收購，和美團在上海打得火熱的滴滴，也伸出了橄欖枝——以36.7億美元估值投資摩拜6億美元。和美團此前的小股投資方案相似，而且滴滴給出的估值更高，但這項方案夭折了。
作為美團的支持者，騰訊在這項提案中握有生殺大權。“同志你如果非要問底牌，這叫騰訊的意志。”一位摩拜董事會成員說。事后來看，滴滴的出現更像是一種攪局，在和美團打車的博弈期間，他們的外賣業務也已經開始準備了。
美團的算盤確實打得好，收購摩拜單車，不僅是對生活服務場景的拓展，還能新增線下巨大流量，和其他業務產生協同效應。但是也因此付出了巨大代價，去年一年摩拜單車收入15億，卻虧損了45.5億，是美團盈利路上的絆腳石。
如今，摩拜單車徹底被邊緣化，美團上線了自己的單車品牌，成敗得失仁者見仁，智者見智。相比之下，美團的另一筆投資就穩妥得多。
2018年2月，美團參與了印尼共享出行服務商Go-Jek的戰略投資，一出手就是15億美元。這家東南亞出行獨角獸，也曾獲得過谷歌、騰訊、京東等公司的青睞，估值現今已漲到百億美金左右。
今年8月，王興還以個人名義出資近3億美元，投資了理想汽車，拿到了將近10%的股份。
新能源汽車進入下半場后，行業發展逐漸趨于理性。尤其是今年，補貼收緊、資本不再激進，造車新勢力們都歷經了九死一生，美團這時候切入，目的不外乎進一步完善出行產業鏈：一來能發揮美團的互聯網技術和運營優勢，二來能結合車企的研發與供應鏈能力。
新能源汽車雖然是變革性技術和大勢所趨，但何時能趟過泥濘誰都不敢輕易下結論，王興此舉無異于在跟時間做對賭性長跑。
近一兩年，出行市場再次風起云涌，出行平臺遍地花開，聚合搞得如火如荼，整車廠也跑步進場，美團雖然一直力求破局，但也要應對接下來可能出現的變局。
▍第4則
-THE FOURTH-
餐飲一直是美團的核心。
“eat better，live better”是美團的口號和使命，這句話王興整整想了一年，“使命這個問題是如此之難，世界上只有少數公司正確制定了他們的使命。”
雖然口號姍姍來遲，但美團在餐飲行業的布局一點都不曾耽誤。
和阿里的“擁抱變化”，頭條的“始終創業”類似，王興也從來都沒有高枕無憂過，“美團離破產永遠只有六個月。”這種憂患意識，驅使美團的餐飲布局不僅數量多、出手早，而且范圍廣泛，產業鏈的各個環節都有涉及。從2014年至今，美團投資過的餐飲類公司約30家。
上游，做B2B生意的美菜網、鏈農和亞食聯都是王興的投資對象，酒水的垂類行業易酒批王興先后投資了三次，網易未央也拿到過美團1.6億元的投資。
中游，美團在2014、2015年相繼投資了餐行健、美味不用等、石川科技等十來家餐飲行業信息化服務商，最近還和寬窄巷子達成合作，試圖進一步探索“供給側數字化”。
在下游，同達快送、美餐網、我有外賣等都進入了美團的投資版圖。
至此，美團打通了餐飲行業的一整個生態圈，food+platform的超級平臺構想已近在咫尺。然而，隨著美團本地生活服務的壯大，和阿里的交戰將會愈發頻繁，就像2015年美團合并大眾點評時王興的態度，沖突無可避免。
美團和阿里的對抗似乎已趨于白熱化，電影、酒旅、生鮮、外賣、企業服務各個領域，雙方都有涉及。看起來已成水火之勢，但與其說是對抗，不如說更像是一場漫長的談判，畢竟同一賽道的雙寡頭情形并不鮮見。
然而，美團的餐飲業務本身卻是實打實的矛盾體。
過去兩年，餐飲外賣為美團貢獻了約6成的營收，在整個體系中舉足輕重。但是，雖然營收貢獻大，造成的虧損卻同樣厲害。
根據2018年財報，美團全年營收652.27億元，虧損1154.93億元，經調整后虧損85.17億元。其中超過500億元的人力成本，是促成巨額虧損一大主因，而這超過500億的人力成本中，有約300億元用于支付騎手傭金。
騎手成本的高昂，直接拉低了美團外賣的毛利率，和到店、酒旅等動輒80%的毛利率相比，外賣的毛利率十分慘淡，直到2018年中才達到10%。
雪上加霜的是，美團外賣的訂單增速不再強勁，從2017年的158.04%，跌到了2018年的63.93%。
▍第5則
-THE FIFTH-
想要把騎手成本攤薄，業務范圍的拓展成為必然，進軍即使配送也符合邏輯。
一方面，根據2018年美團點評聯合中國物流發布的《中國即時配送行業發展報告》，2018年的訂單量超過120億件，活躍用戶超過3.6億人。前景十分廣闊。
另一方面，餐飲配送受限于用餐時間。切入即時配送后，閑時訂單訂單將為配送團隊帶來新的增長點。
這樣的轉變似乎理所當然，美團在外賣領域投入重兵，配送的技術能力是其優勢，而即時配送所需要的人力、網絡復用程度與外賣配送高度重合。這一切都為美團配送提供了面對復雜配送的處理能力。
美團配送CTO孫致釗信心滿滿，曾對外宣稱，美團的“超腦”配送系統，在高峰期每小時路徑規劃高達29億次，平均0.55毫秒就能為騎手規劃1次路線。
在照顧好核心主業后，美團開始為第三方提供服務。今年5月，美團推出了新品牌“美團配送”，開始在技術平臺、運力網絡、產業鏈上下游等方面向B端開放配送能力。
和京東物流的開放類似，美團配送的“解放”意味著無須入駐美團平臺，商家也可以采購美團的配送服務。
家樂福、CFB集團（DQ和棒約翰母公司）、百果園、多點、叮當快藥等公司，都出現在美團首批合作名單上。
有了輸送能力之后，所有人都想連接一切。
餓了么創始人張旭豪就一向看重配送能力，將其視為餓了么的核心價值之一；百度外賣CEO鞏振兵則引出外賣O2O的 2.0概念：打破單一的餐飲配送結構，從送餐到送一切；甚至美國的UberCEO科斯羅薩西也認為：Uber 不能只是送外賣，不能只是乘車分享，它必須成為 A-to-Z 的交通工具。
但事實上，賽道內具備這樣連接能力的玩家不在少數。
簡單劃分一下，在即時配送領域的玩家大概可分為三類：垂直企業類，以閃送、UU跑腿為代表；電商類則包括了美團配送、餓了么蜂鳥和京東到家等；快遞企業類則涵蓋順豐同城寄送和四通一達等。
不管是履約、商品、還是數據能力，留在牌桌上的玩家都已做好了準備。美團的突然入場為自己尋求到了新的利潤點，但要和業內的成熟玩家搶奪單量，美團即將面對的，是一場更加煎熬和漫長的戰役。
▍第6則
-THE SIXTH-
今年8月，美團地圖的開發提上了日程，招聘網站上，數據挖掘、路徑算法等十余個相關職位信息赫然在焉。
作為配送的基礎設施，地圖不僅能幫助美團實現“最后一公里”的精準導航，為外賣、出行等分支業務賦能；還能引來巨額的外部流量，現今，賽道內的頭兩名——高德地圖和百度地圖，MAU均超過了3000萬。
想象很美，但現實仍然存在疑問。
如今地圖行業的頭部效應已非常明顯，沒有顛覆性的創新，美團地圖很難吸平臺外的C端用戶；而如果僅僅“自給自足”，外賣業務為其沉淀了海量數據，某種程度上，倒反而有了厚積薄發的“儲備優勢”；而且作為底層服務，替換美團原有的第三方地圖，用戶感知并不強烈，無需教育成本。
雖然美團地圖尚在襁褓難以預測，但隨著王興投資布局的深入，美團的資本地圖卻逐漸浮出了海面。
美團素來是長期主義的擁護者，這樣的戰略和王興個人的眼光緊密相關。無論是被王興推崇備至的《有限和無限的游戲》，還是他時不時流露的只言片語，都揭示著他的商業態度。
在被問及美團是否具有不可替代性時，王興沒有給自己留面子：”這世界上沒有任何東西是不可替代的，除了這個世界本身。“
這句話也從側面印證了，王興眼里的美團，只有進行時沒有完成時，一家獨大不是常態，競合才是常態。而投資，是推動這場無限游戲的關鍵。
有人將阿里的投資比喻為圍棋游戲，被收購或控股的公司能否打贏“局部戰役”不重要，聯合起來吃掉對方，打贏“全局戰爭”——或許是電商，很重要。
騰訊的策略比阿里相對“佛系”，戰略投資和財務投資界限模糊，甚至沒有明確的目標，只是以“社交”為方向，連接新盟友，尋求可能的機會。
不同于AT兩家的財大氣粗，美團戰略投資占主流，財務投資鮮有發生，每進入一個領域，目的都極其明確。
或許是看中流量入口，例摩拜單車；或許是為補全本地生活剛需，例如OTA和網約出行；又或許是出于完善生態，例如快驢進貨......業務的協同性被放在極高的位置。
業務沒有邊界，但投資有。
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