銀行系電商的起承轉合
【EFEC導讀】銀行系電商發展已有5、6年時間，時至今日，其電商平臺距離入口級服務的目標還有很遠，C端的流量頻率以及B端的質量，再到商品的價值程度，似乎與互聯網主流電商平臺都有不小的差距，到底問題出在哪？
XX購、XX商城、XX易家、XX生活，今天我們來說說銀行系電商。
時間往回倒推5-6年，很多銀行踩在“電商風口”，建設自己的電商平臺，意圖很明顯，用電商流量發展金融服務。
5、6年時間過去了，銀行系電商發展的如何，大家心中自有評價，顯然，距離入口級服務的目標還有很遠，C端的流量頻率以及B端的質量，再到商品的價值程度，似乎與互聯網主流電商平臺都有不小的差距，到底問題出在哪？
戰略定位
說起銀行電商，不得不說銀行電商的原始市場邏輯，即銀行的積分商城，老百姓通過享受銀行服務，持續用卡，獲得積分獎勵，并在積分商城換取相應的實物商品兌換權益。從這一邏輯原點來看，銀行系電商天生具備其基礎活力。
然而隨著戰略的延展，當電商服務從積分兌換，變為支付消費，似乎電商平臺的戰略目標變成了消費服務。
從另一個角度來看，銀行系電商先是服務個人客戶，后變成了對存量商戶的服務，幾乎商品服務主體清一色都是自身客戶，那么背后的戰略目標到底是“要服務個人客戶提供更好的權益”、還是“要服務商戶做更好的生意”，還是“靠電商紅利獲得個人客戶與商戶”成了一個難以兼顧的難題。要做支付消費、消費金融，還是要賣貨做供應鏈中小微融資，似乎成了另一個戰略難題。
顯然，經過幾年的發展，銀行系電商的目標定位已經變得很難說清，有些人說積分、消費分期、全量信息聚合并不沖突，個人與商戶的發展也不沖突。然而事實上，落實到執行層面，我們可以說平臺在不同時期的戰略側重點不同，但在同一個階段具備大量并行的發展目標，會讓平臺的定位模糊，放大存量與增量間的發展矛盾。
市場對象
當前銀行系電商市場對象主要包括個人客戶、商戶。在個人客戶中，很多銀行系電商平臺作出存量個人客戶、互聯網個人客戶、企業員工這樣的理解分類，而由于互聯網流量拓展的阻力，銀行電商更重視從存量和企業員工的視角理解電商服務，俗稱“獲客場景”，并根據這樣的身份去開發服務，比如企業福利怎么搞，存量補貼怎么玩。
然而電商是一個同質化競爭非常激烈的服務模式，員工身份并不能構建電商的護城河，只是錦上添花的形式補充。
用戶最能夠直接感知到的就是“多、快、好、省”（此處不是給某企業做廣告），物品是否豐富滿足檢索需求，使用體驗及物流體驗是不是快和暢通，商品質量是不是夠好，購買商家是否有足夠信任，價格是不是便宜劃算，就是電商平臺競爭力的基礎要素。
而所有基于消費的金融服務也無不是構建在這幾個基礎要素之上的。
對于商戶來說，能不能快且多的賣出貨，就是服務王道。除此以外，才是品牌的影響力提升、財務的優化。
對于個人客戶的訴求，“多”取決于熱門商品的發展，“快”取決于開發和物流供應鏈的整合，“好”取決于頂級商戶管理運營的強化，“省”取決于品牌廠商關系、競爭運營構建、平臺階段化補貼獎勵等多種市場運營手段，雖然垂直領域“多”不一定是最核心的，但是快、好、省是一定存在的需求。而對商戶的訴求，只有“流量”、“帶貨能力”才是解決的根本。
但是當前銀行系電商中，流量的匱乏導致了商戶質量的走低，進而影響商品價格及商品質量，最終影響商戶運營意愿導致商品數量及服務效率難以保證。
消費者為羊毛而來，商戶抱著試一試的心態，為數不多的商戶吃著銀行員工內部采購的小生態紅利。
銀行越來越依靠補貼來拉升平臺活性，進一步激化了雙方的不均衡，導致了客戶消費靠補貼，商戶售賣靠補貼，電商平臺內自生的商業生態面臨著不斷惡化的壓力，銀行的“惡意被薅羊毛”風險也就變得越來越大。
發展節奏
平臺的有序發展，核心在于節奏上的平衡。其實很多平臺的困局不在于市場不努力，而是節奏的失衡，導致了一連串的連鎖反應。
這樣的平衡和銀行的存貸款規模是很像的，有多少存款決定了有多少貸款可以發放。客戶活躍的多少，也決定了商戶和商品的體量。
客戶活躍量大，而商品少，就會很大程度上削減客戶的活躍水平，而客戶活躍小，但商品量大，則會很大程度上削弱商戶的運營和價格優勢。所以電商平臺市場策略的制定，取決于客戶端及商戶端的平衡發展。
然而我們所說的平衡是“活躍規模”和“商品規模”的平衡，甚至還包括了“交易頻次”和“商品規模”的平衡，只注重注冊客戶的規模而不考慮客戶活躍，是導致失衡的主要原因。這樣的失衡發展會不斷加劇“蹺蹺板”的搖擺，造成最終完全失衡的風險。
在平衡發展的節奏之上，是全市場使用習慣上的趨同，例如訂單合并支付，信用支付支持，代理支付，配套商家消費者溝通，商品營銷服務等等。畢竟這些需求早已被互聯網摸索透徹，并形成了行業的普遍習慣。
市場策略
商戶直營，是更適合銀行的電商服務模式，畢竟銀行具有“信用中介”的身份特征，因此品牌直營更符合銀行電商的商戶策略，零散的商戶和商品質量一定程度上會消耗銀行品牌的信譽價值。
但是銀行在品牌合作市場幾乎沒有獨立的話語體系，依靠財務關系拉動的商務合作可能擺脫不了乙方的服務身份，因此品牌合作的示范效果和商務層面的直接對話，雖然很難，但卻是銀行電商不得不去獲得的市場要素，這是實現優質服務正向循環的前提。
這個市場的基礎，就是消費領域的“勢”，是否構建了服務消費領域的品牌文化與市場感知，是否有頂級商戶的基礎背書與同類吸附勢能，是否有基礎流量的增長勢頭，本該是市場策略的首要目標。
對于個人客戶來說，對“電商平臺”的粘性其實普遍遠低于對“商品”的粘性，因此，很多大型電商平臺的市場策略也絕非是推廣平臺這么簡單，而是更多的采用與“入駐品牌”捆綁、聯合營銷的方式，在產品端品牌端抓住用戶粘性，反向回補平臺的粘性。
這是“用戶-場景-服務商品-品牌-平臺”五個要素構成的市場策略，而不是消費者-平臺-商品那么簡單。
除此以外，當前的消費者更熱衷于稀缺爆款，對爆款的及時跟進可以有效拉升平臺活躍，然而很多爆款的產生本身就是由電商平臺“醞釀而成”，這種對爆款的打造與運營（造勢），也是電商平臺的基礎工作。
所以我們當前所看到的“流量渠道-流量網紅-爆款產品”是另外一個電商導流和分銷產業。
但是對于銀行系電商而言，這樣的品牌直接合作關系并不穩固，市場策略也未能跟上主流的市場趨勢，與運營配套的產業整合資源太少導致了銀行系電商越來越難以跟上時代發展的步伐。
未來機會
上面我們雖然說了很多問題，但銀行系電商的未來發展，并不是完全沒有機會。
首先最核心的是初心的回歸，電商本質上還是以服務消費者為出發點的流量經營，因此所有的B端服務也都要圍繞C端需求展開。包括B端的選擇、準入、退出，以及運營考核指標，都要圍繞C端的活躍質量、以及屬性進行規劃。否則僅研究金融，斷點的片段終究連不成故事。
當前破局的關鍵或許在于細分市場的定位，如以一帶一路合作伙伴商品資源為核心的跨境電商、以潮流爆品運營為核心的品牌電商、以特別人群需求為核心的差異化垂直電商。未來大而全的電商平臺很難參與競爭，而垂直化、特色化的電商，或是商業邏輯不同的電商，仍然能夠找到快速發展的突破口。
然后是重建與品牌主，而非單純代理商、經銷商、零售商的合作關系，從品牌聯合的角度進行商戶合作，用合作品牌拉升自身品牌。同時只有抓住頂端的產品資源，才能將頂端商品品牌與消費者點與點連接起來，并通過消費者與品牌商品間的強關聯，去研究多級分銷市場，扶持中小企業經銷商，打通供應鏈B2B的服務。（代理商、經銷商、零售商的服務邏輯恐怕要從幫著賣貨，變到更高維度的供應鏈參與者視角服務）
再次是擴大自身平臺在外部流量的合作范圍，例如建立多級推廣分銷模式，引入流量層面的合作伙伴，增加消費導購類平臺的合作，通過廣告代理商進行聯合廣告的合作與投放等。以上這些做法在一定程度上也都是對市場策略中“勢”的支持補充。
最終才是銀行電商的核心價值回歸，全面提升金融在電商平臺中的特殊優勢。或許對消費金融服務的補貼，要比對商品交易的補貼更有意義，畢竟這樣的補貼才是對核心盈利價值的良性促進。與此同時，突出積分等存量權益的應用，從賬戶服務權益的角度拉升互聯網群體對銀行服務的轉化。
當前很多銀行系電商都在圍繞存量客群探討電商的發展，說到底是把“金融服務”的思維放在了“互聯網業務”中，但這樣的思維模式套用并不能有效改善電商平臺的發展狀況，畢竟電商客群與多數銀行客群在類別、活躍方面都不相同。
如果聚焦存量，那么僅是積分商城都可以有很良性的發展，畢竟積分消耗是一個相對剛性的市場需求，但是活躍質量將是平臺發展的最大瓶頸。如果聚焦全量與增量，則更需要從根本上改變銀行電商的定位，變革金融在電商中的角色和轉化方法，找到市場對商品消費的主流需求，并形成與定位一致的零售市場策略和商戶發展策略。
電子商務的形式短期內并不會過時，用戶對電子商務的需求還會繼續成長，畢竟中國市場的消費潛力仍然巨大，同時用戶對電商平臺的粘性更依賴于商品商戶本身，平臺價值與競爭力正在依靠變化的“商品競爭力”去構建。
因此銀行系電商并非沒有發展空間，只是需要更加明確電商服務的根本目的，聚焦戰略核心，尊重線上服務的發展邏輯，在發揮合作資源、信用基礎優勢的同時，重建與品牌廠商的合作模式，構建市場化的品牌，以及中長期有序與清晰的運營策略。
當然比起方法，突破的勇氣可能更重要。
上一篇：卓紅金服入駐新加坡 專注農產品金融服務
下一篇：智慧倉儲企業秒倉完成Pre-A輪融資，鼎興量子等聯合領投
