麥肯錫：銀行通向敏捷轉型的四種路徑
【EFEC導讀】麥肯錫發現，敏捷試驗小組、數字化工廠、規模化敏捷和全組織敏捷四種路徑可以引領銀行轉型到下一代運營模式。這四條路徑是一個連續性過程，是否使用取決于各家銀行的數字化程度及能調動的能力。
銀行高管們已經達成一種共識：要提高競爭力，運營模式的數字化轉型勢在必行，但具體到路徑選擇以及轉型速度上，很多高管還是一頭霧水，不知如何下手。
麥肯錫發現，有四條路徑可以引領銀行轉型到下一代運營模式。在實踐中，這四條路徑不是離散和孤立的，而是一個連續性過程。哪條路徑更適合您的銀行？這取決于各家銀行的數字化程度及能調動的能力。需謹記，隨著經驗和能力的積累，銀行的數字化運營模式也會改變。
敏捷試驗小組
敏捷試驗小組獨立于其他業務單元或職能部門。這一模式的好處是數字化舉措不受銀行主流文化、官僚主義以及底層技術架構影響。擺脫這些約束后，創新者就能挑戰極限，培育出新業務模式——類似內部互聯網初創企業。通過謹慎監控，敏捷試驗小組可幫助企業實現能力飛躍。
例如，一家零售商選擇通過敏捷試驗小組改進低效的線上業務。公司專注于下一代分析法、客戶體驗（而非技術）以及移動性。敏捷試驗小組的工作在公司內部技術圈中引發熱議，吸引了更優秀的人才加入。目前，其創新舉措正在全公司范圍內推廣。
即使高管層尚未完全確定轉型的價值，敏捷試驗小組也能推動銀行取得進步，但其影響可能有限。真正轉型要求整個組織文化的變革，由于敏捷試驗小組處于主流之外，因此在這方面作用有限。
數字化工廠
這是最常見的路徑。數字化工廠集中了企業內部數字化人才和能力，從一開始就是企業和各業務單元的合作伙伴。數字化工廠在開發新應用和創新產品的同時，還示范新的工作方式及新的試驗、學習和風險承擔模式，成為企業文化轉型范例。
一家歐洲銀行在總部為數字化工廠專門安排了好幾個樓層。每層專注于一個數字化項目，開發一些可重復使用的技術，比如客戶識別和核實或者電子簽名。每個團隊積極開發新產品和服務。這些新產品和服務在移交給主營業務前，會快速進行原型商業化。在產品被采納后，團隊會基于績效和客戶反饋，繼續進行監測和迭代。
當企業致力于進行全組織敏捷轉型時，數字化工廠的效果較為顯著。隨著數字化在團隊和業務單元之間逐漸擴散，文化變革也會緩慢但穩固地生根發芽。不過這種方法的缺點是，公司內部數字化發展會不均衡。
規模化敏捷
它是數字化工廠的縮略版，用于特定業務單元。采用這種方法，業務單元就搭上了數字化快車，可以在機器人或流程再造等領域開發相關技能。該業務單元享有自主權，開發速度也更快——他們直接為加速器提供資金，無需在整個組織內達成共識就可開始行動。
一家北美銀行就采用規模化敏捷模式，因為該模式更注重以客戶為中心，其規模效益比集中式更勝一籌。該業務單元大張旗鼓地投資于數字化人才和工具，在數字化方面帶來了良好客戶體驗。
如果組織擁有獨立運營的大型業務單元，那么加速器的效果會比較好。當某個業務單元已經在數字化方面領先，或者具有豐厚的數字化回報潛力時，這種方式也是一個良好的起點。規模化敏捷的缺點是可能會增加組織復雜性，并且IT部門需要單獨管理相關供應商和授權等。此外，由于加速器能力是根據具體業務單元量身定制的，因此很難在整個組織內建設和分享。
全組織敏捷
這是最雄心勃勃的路徑，需要各業務單元和職能部門同時轉型。對于“數字土著”而言，由于其技術、服務與產品交付與生俱來的數字化特點，這一路徑可以說是默認選項。全組織敏捷強調產品或服務的快速開發、測試和迭代，緊貼客戶需求。
一家歐洲銀行正采取這一路徑，目的是向下一代運營模式——敏捷組織轉型。員工們發現自己已經身處跨職能團隊中，其業績是根據所創造的價值以及能帶來盈利的客戶旅程來衡量的。這種方法就像休克療法，但好處也很明顯，比如能夠撼動原有管理體系，并迫使組織快速進行文化變革。該銀行全面建設敏捷能力，識別出高績效者和低績效者，并明確找到有價值的技能和缺失的技能。
當組織達成廣泛共識，并且有自上而下的指令要求變革時，這一路徑的效果較好。但此模式也面臨諸多挑戰，包括必須確保最佳實踐，并把資源集中到最有價值的舉措中。
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