王俊壽：小微金融生態體系的重構
【EFEC導讀】重塑小微金融生態體系，打造普惠金融發展齊魯樣板，正是當前山東銀行業實現轉型升級、動能轉換、高質量發展的戰略轉型之需。
大力發展普惠金融，深化小微金融服務，是當前我國推進金融供給側結構性改革、提升金融服務實體經濟能力的重要任務，也是山東新舊動能轉換補短板強弱項、助力經濟實現高質量發展的必然要求。重塑小微金融生態體系，打造普惠金融發展齊魯樣板，正是當前山東銀行業實現轉型升級、動能轉換、高質量發展的戰略轉型之需。
山東小微金融服務總體情況
小微信貸支持力度持續加大。截至2019年6月末，山東轄區（不含青島）國標口徑小微貸款余額較年初增加989.1億元，增幅6.55%，其中普惠型小微貸款余額較年初增加640.86億元，增幅15.81%，比各項貸款增速高出8.68個百分點。2018年以來，轄區銀行小微貸款平均利率連續六個季度下降，累計下降1.34個百分點。
小微金融服務體系不斷完善。大中型銀行設立了普惠金融事業部，多數城商行和農商行設立普惠金融部或小微業務專門部門，小微支行、社區支行、普惠金融特色網點遍布城鄉，城商行、農商行、村鎮銀行實現縣域全覆蓋，行政村基礎金融服務覆蓋率達100%,已形成政策性與商業性金融、傳統與新型金融門類多樣、功能齊全、定位互補的多層次、廣覆蓋的小微金融組織體系。
小微金融服務機制持續優化。小微金融服務改革深入推進，“四單原則”“六項機制”“五專機制”逐步完善，內部資源配置不斷優化，政策傳導機制逐步順暢，信貸管理模式優化改進，小微企業信貸獲得更為便捷。從“兩個不低于”到“三個不低于”，再到“兩增兩控”的監管考核更為精準，盡職免責、不良容忍度等差異化監管政策深入實施，“敢貸、愿貸、能貸”長效機制逐步培育。
小微金融產品創新層出不窮。加強小微金融產品和服務模式創新，啟動小微企業“首貸”培植行動，組織科技企業創新競技行動，推動落實無還本續貸政策，累計研發推出700余個小微信貸產品，“銀稅互動”“銀商合作”“銀擔合作”“銀保合作”等服務模式穩步推進，探索網格化普惠金融模式、供應鏈金融模式、無還本續貸模式，小微企業綜合融資成本逐步降低。
對標對照山東小微金融的短板弱項
基礎環境之異。一是從經濟環境來看，截至2019年5月末，山東登記小微企業戶數占企業總數的84.3%，數量位居全國第三位，呈現出總量多、比重低、活力弱、分布散的特點，有活力、有產值、有實力、有潛力的小微企業及其產業集群、產業鏈條尚待培育。二是從社會環境來看，重儒輕商、重大輕小的傳統觀念較濃，民營小微企業個體經營、家族發展，企業家精神尚需培育提升，在社會地位、公眾認可、政策傾斜等方面均顯薄弱。社會誠信體系建設較慢，金融生態環境亟待改善。三是從制度環境來看，強政府弱市場現象存在，制度政策文件、任務指標考核多，部分政策執行效果弱。市場主體對政府和政策依賴性強，營商環境需從激發企業活力上進一步優化。
理念戰略之別。一是小微理念名不副實。多數法人機構明確提出深耕本地、服務小微的理念思路，引進了小微信貸“德國技術”“信貸工廠”等技術，但實際經營中未從根本上扭轉“重大輕小”的傳統觀念，追求短期規模、當期利潤和業績指標的慣性思維仍未轉變，小微金融理念未能深入人心。截至2019年6月末，轄區法人城商行和農商行小微貸款占比分別僅為49.97%、45.17%，普惠型小微企業貸款占比更低。二是戰略定位形神不似。法人銀行基本都確立了“立足本地、立足城鄉、立足社區”的戰略定位，建立了小微金融組織管理框架和小微信貸團隊，但實際經營中未將小微金融作為全行業務重心，在資源投入、客戶細分、人員配備、業務考核等方面重視不足、傾斜不夠，戰略定位與業務經營不匹配。2019年轄區法人城商行和農村法人銀行普惠型小微企業信貸計劃占比分別僅為13.83%和22.22%。三是戰略定力持而不久。部分法人銀行從董事會到高管層對小微情懷熱度不夠、激情不足，堅守小微金融的行動自覺尚未形成，服務小微的戰略定力不足，大量資金集中在大企業大項目，偏離了小微金融定位，大中小微企業之間的金融供給存在結構性失衡。截至2019年6月末，轄區法人機構小微貸款余額僅占其各項貸款總額的47.82%，普惠型小微貸款占比僅為14.88%。
體制機制之差。一是服務體系下沉不足。部分機構設置集中度高、網點下沉不足、服務半徑有限、區域差異較大，多數網點設在城區、縣區及周邊，真正設在村鎮等基層網點不多，服務網點下沉還有空間。二是管理機制差異受限。部分法人銀行人員配置、信貸資源、激勵免責等方面傾斜不夠，在獲客展業、貸款調查、審查審批、貸后管理等方面與其他部門同質，小微信貸業務流程與大中型客戶業務流程基本一致，獨立審批、獨立核算、獨立考核等差異化管理難以落實。部分機構分級分層授權不到位，一線小微客戶經理占比較低，小微金融文化有待培育。三是激勵約束保障不夠。部分法人銀行小微金融考核指標不科學，與大中客戶考核同質類似化，注重結果型指標而忽視社會責任軟指標，考核方式上重結果、輕流程，崗位考核“點式”指標多于“鏈式”指標。激勵方面過于注重規模、利潤業績，小微信貸盡職免責標準不明、操作不細，容錯糾錯機制不完善，“有制度難執行”現象仍存，“敢貸、愿貸、能貸”的長效機制仍需完善。
創新動力之弱。一是創新設計頂層化。調研發現，多數法人銀行主要是自上而下的創新，缺乏自下而上的創新，產品創新周期較長、環節較多、時滯長、響應慢，符合客戶真實需求的定制化、個性化產品難及時推出。二是創新產品同質化。各行間產品同質化、模式趨同化嚴重；同一行內不同產品的模式化、同質化突出，在制度辦法、流程設計、風險控制、抵押擔保等方面實質改變不大。三是創新模式制式化。部分機構過于注重推廣創新產品的規模、績效，疏于觀察創新產品的適用性，程式化創新、制式化應用難以適銷對路，用普適性的產品對接客戶差異化的需求，不僅難解客戶之需，也易埋下風險隱患。
科技賦能之短。一是數據信息有待整合。目前尚未整合形成涵蓋市場監管、稅務、司法、水電、社保、海關、征信等部門信息的統一開放的政府數據信息平臺，數據使用散落低效未能有效集成，大量沉睡的數據信息未能有效轉化為生產力，不利于數字普惠金融基礎建設。二是業務與科技亟待融合。部分法人銀行面臨科技硬約束和數據軟約束兩層制約，金融科技和數字金融意識薄弱、科技投入不足、科技人才缺乏、數據挖掘不足，業務需求與科技響應協同不夠，直接影響產品創新的有效性和業務流程的高效化。三是金融科技應用較弱。部分法人銀行大數據、人工智能、區塊鏈等先進技術應用落后，尤其在信貸審批、風險控制、貸后管理等方面應用不足，缺乏突破物理和時空收集數據、審查審批的科技工具，制約了小微信貸的響應速度和效率。
人才文化之缺。一是人才配置呈橄欖形。部分銀行管理層級較長，業務扁平化較弱，管理人員較多，基層客戶經理偏少，總體呈現缺高端、缺一線、中層臃腫的“兩頭小中間大”橄欖形結構，人員配置與小微金融業務人員密集型、勞動密集型的特點不相匹配。二是員工教育缺針對性。多數銀行員工培訓由綜合部門或業務部門兼顧，普遍缺乏實體性、獨立性培訓機構，員工脫產培訓、理念文化教育、職業成長生涯等缺乏清晰的規劃，一線客戶經理對小微金融業務認知不足，難以俯下身子、耐住寂寞。三是文化培育需固本。部分銀行忽視員工的培養教育、人文關懷和文化培育，缺乏以真情感人、以事業留人的人本文化，員工忠誠度、客戶黏性不高，影響了小微金融業務的穩定性和持續性。
重構小微金融生態體系的方向
堅持有為政府與有效市場相結合,著力培育小微金融發展的良好環境。一是思想要對焦。持續推進全面深化改革，正確處理好市場與政府的關系，切實轉變“政”的職能，確立“企”的市場主體地位，政府要將重心放在金融基礎設施、金融穩定機制、社會信用體系、和諧營商環境建設上來，在銀企改革發展中解放思想、轉變觀念，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，提升政府的服務引導作用。二是制度要對等。要維護和完善金融發展的法律環境、制度環境、誠信環境，嚴格依法依規辦事，大力推進營商環境建設，轉變優化對金融機構業務規模、利潤稅收、高管任職、發展績效等考核導向，充分向市場放權、向企業讓利、向職能回歸，激活搞活山東小微企業和民營企業，厚植市場發展基礎和潛力。三是信用要對稱。加快推進信用省市建設，推廣“儒商文化”軟實力，實施守信激勵、失信懲戒，依法打擊非法金融活動和惡意逃廢金融債務等金融違法行為，切實提升銀企互信度，打造重商重信、誠實守信、互信互助的良好生態。
整合打造“三基金三平臺”，著力構建政銀擔企良性互動的命運共同體。一是整合用好“三只基金”。爭取國家融資擔保基金支持，建立完善省市縣三級政府性融資擔保服務體系和風險分擔運營機制，設立專業化政策性融擔機構，拓寬融擔業務覆蓋面，充分發揮擔保增信、分險以及穩定器作用。用好應急轉貸基金，統籌建立省市縣應急轉貸基金體系，簡化應急轉貸基金使用流程，在符合相關政策的前提下，支持民營及小微企業低成本使用應急轉貸基金。統籌整合省市普惠金融發展基金和風險補償資金，設立全省統一的小微信用保證和風險補償基金，探索每年從金融業稅收收入中提取一定比例，納入信用保證和風險補償基金，以基金形式實現小微信貸激勵和稅收返還激勵，同時簡化資金使用程序、統一申請流程，切實解決小微企業增信難、分險難問題。二是搭建完善“三個平臺”。建設綜合化信用信息共享平臺，依托全省大數據建設機制，整合金融、稅務、社保、環保、海關、市場監管等部門信息，建立全面、順暢、高效的綜合信用信息共享平臺，實現政府數據信息開放共享、全面對接。建設無形資產交易平臺，完善商標專用權、專利權等知識產權評估、流轉、登記服務，促進企業產權、股權、債權合理流動，拓展抵質押范圍。建設小微金融研究平臺，整合行業研究和培訓資源，開展小微金融發展運行規律、發展趨勢等調查研究，建立小微企業信用評價指標體系，為企業運行、風險控制、政府決策提供支持和參考。
堅守理念戰略的初心定位，著力踐行知行合一的小微金融情懷。一是明晰戰略定位。銀行機構應堅持回歸本源、主業，徹底改變輕理念輕戰略重規模重業績的慣性思維，改變戰略定位與實踐行動相脫節的錯誤導向，改變重大輕小、供給失衡的片面追求，真正實現理念、戰略、定位的知行合一。堅守專注小微市場和小微金融戰略定力，逐步培育“做小微就是做未來”的行動自覺，經受住規模誘惑、利潤誘惑、大客戶誘惑、短期誘惑，摒棄追求規模利潤、短期效益的短視思維，逐步壓降大客戶占比，提升小微業務占比。二是改進公司治理。始終堅持黨的領導，建設完善中國特色的“四會一層”治理機制，把“黨管金融”內嵌到戰略發展、公司治理和改革轉型全過程，將小微金融納入戰略規劃和轉型發展的重中之重，從全行層面賦予小微金融更多的資源支持。優化股權結構，完善股權治理。三是優化管理架構。探索在董事會下設置小微金融業務專業委員會，成立普惠金融業務發展領導小組，在經營管理層專設普惠金融部，分行、支行層面設立普惠金融部或小微專營團隊，豐富小微支行、社區支行、普惠金融特色網點建設，建立專業化服務團隊，提高精細度和精準性。
健全完善小微金融長效機制，著力優化民營小微金融需求的精準供給。一是提升“能貸”的能力。嚴格落實小微金融“四單原則”“六項機制”“五專機制”要求，完善組織管理體制和內部運行機制，在組織架構、業務流程、風險管控、隊伍建設、信貸文化等各層面植入小微金融基因，優化小微金融業務發展機制，實施差異化的內部資金轉移定價，分級差異化審批授權，促進內部資源、政策向小微金融領域傾斜。二是增強“會貸”的技能。強化人員管理和文化培育，優化管理人員和客戶經理配置結構，大力培育專業化的客戶經理隊伍。實行小微客戶主辦行、客戶經理主辦戶制度，增強小微企業黏性、客戶經理責任心。三是實現“精貸”的對接。強化產品和模式創新，實現客戶分層分級、細化分類，探索金融產品“私人訂制”。推廣應收賬款質押、知識產權質押、商票融資、訂單融資等特色產品，推廣無還本續貸、年審貸、循環貸等服務模式，發展供應鏈金融、科技金融。探索政策性金融與商業性金融的有機結合，通過轉貸款模式拓寬政策性低成本資金進入小微企業渠道。減少對抵質押物的過度依賴，合理提升信用貸款和中長期貸款占比。四是培育“敢貸”的氛圍。實施差異化的激勵考核機制，準確核算成本收益，實施精準補償激勵。將小微金融業務與高管考核、評先樹優及提拔任用相掛鉤，有效發揮考核“指揮棒”導向作用。對員工增強精神激勵、親情激勵、貢獻激勵，培育行文化、家文化，增強能動性。五是增強“愿貸”的動力。完善盡職免責工作機制和流程，細化盡職認定標準和免責條件，建立正面免責清單，實施容錯糾錯機制。明確盡職免責認定流程，簡化認定環節，區分認定權限，增強免責的可操作性。根據區域特點、行業特點、客戶實際，設置差異化的容忍率考核，通過新老劃斷、前瞻預估，從容錯制度上“松綁”。
推動傳統與科技兼容并進，打造互聯互通的數字普惠金融新模式。一是建設普惠金融開放平臺。依托大數據局的數據信息優勢，整合各部門間的數據資源、各類融資服務平臺、抵質押登記平臺，建設全省統一的普惠金融開放平臺，打造政府、企業、金融機構、金融科技“四方模式”，實現數據、資源、政策、信息、需求等有效集成，構建獨具特色的數字普惠金融生態服務體系。二是推動線下線上協同發展。探索“線下軟信息＋線上數據化”、走街串巷與跑數分析并重發展，實現“釣魚”式單個服務轉為“網魚”式批量服務。構建“人情網”與“數據網”相互印證、“技防”與“人防”相結合的風險識別和管控體系，對小微企業進行立體式畫像，解決效率、成本與風險難平衡的問題。三是實行分級授權與移動作業融合。建立客戶經理、審批人員等風險技能分級體系和分級授權體系，開發小微金融服務智慧平臺、移動金融作業平臺，設立后臺集中審批中心、遠程數字化審貸中心，實現貸款申請審批隨時隨地，更大程度地提高辦貸便利性、高效性，實現“普”的廣度和“惠”的深度。
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