王衛口中“不能失敗的項目” 6年換了7任CEO
【EFEC導讀】對物流企業而言，C端決定了其是否具有長期競爭力，要想發揮總體優勢，順豐顯然要針對用戶需求做出改變，只不過在零售這條路上，順豐道阻且長。
6年7任CEO，順豐優選又換了一位掌舵人。
這個被王衛在內部稱為“不能失敗的項目”成立至今也沒能突破自身桎梏。自2012年上線后，雖在短期內實現成交量激增，但隨著其定位不清晰、產品同質化等弊端凸顯，在很長一段時間里順豐優選都沒有達到想象中的成績。更何況在成立的6年中，順豐優選還經歷了數次更名，從嘿客到順豐家，以期換個馬甲來掩飾其業績的慘烈情況。直到2016年又改回順豐優選，線上線下統一名稱，同屬順豐商業。
據此前其借殼上市的鼎泰新材披露的數據顯示，順豐已剝離的商業板塊自2013年至2015年虧損已達到16.06億元，虧損原因則是由于2014年嘿客集中鋪設線下門店所致。順豐發展零售電商業務的艱難顯而易見，從2010年起，順豐就相繼推出順豐E商圈、順豐寶、豐趣海淘等項目，2017年更是上線無人貨架豐e足食，但最后都無疾而終。
由此看來，順豐的品牌效應并沒能延伸到終端的零售市場。不管配送有多完美，都不是電商的核心競爭力。反觀阿里、亞馬遜等電商平臺可將主營業務（電商板塊）的數據流量反饋到延伸板塊中，如成立菜鳥，或是自建物流體系等。
但王衛沒得選，對物流企業而言，C端決定了其是否具有長期競爭力，要想發揮總體優勢，順豐顯然要針對用戶需求做出改變，只不過在零售這條路上，順豐道阻且長。
不能不做的零售業務
近期，《中國企業家》獲悉，順豐已任命全國珊擔任順豐商業CEO，負責商業事業群順豐優選日常管理、戰略規劃、業務運營等事務。據資料顯示，全國珊曾服務過和記黃埔旗下屈臣氏集團，擔任過美國沃爾瑪集團、英國百安居家裝連鎖集團等公司高管職位。
履歷顯赫的不只全國珊一人，此前順豐優選幾任CEO履歷中職位也并不低，從內部晉升的順豐速遞副總裁李東起、采購副總裁連志軍及曾任亞馬遜高管的崔曉琪等人還是沒能給順豐優選帶來明顯突破。全國珊可以么？
就像此前萬達涉足電商領域，前后耗資數億元，還以200萬年薪從阿里巴巴挖來龔義濤來擔任CEO，但其電商功能嚴重依賴萬達原有的業務，很難向更大的市場推廣，沒多久龔義濤就離職了，萬達電商也沒能逃過四年換了3任CEO的命運。據《中國經濟周刊》報道，電商觀察員魯振旺曾表示，由于萬達集團各個模塊都獨立運營，電商只是其中一小塊，很難去撬動萬達的資源來做一個新的模式。
“不過，萬達的零售電商是圍繞萬達商業來做，是已經成型的內容，但對順豐而言，它要圍繞物流上下游的架構來做，不斷拓展自己的邊界。”貫爍企業CEO、快遞專家趙小敏解釋道，隨著中國經濟增速逐漸放緩，內需的拉動使得經濟依存度向內發展，所有的物流企業都將以流通貿易為主。物流企業雖然收入在持續增加，但高昂的成本使得利潤開始降低，各大企業不得不紛紛找尋新的途徑。
另一方面，上市后的順豐仍然處于擴張期，其研發成本、鋪設重資產等投入將持續擴大，為了突破自身瓶頸，順豐不得不找到其它的發展方向。而電子商務便成為王衛眼中新一片藍海。早在2010年，順豐就開始拓展電商業務，并推出了一系列電商網站，同年8月上線的順豐“E商圈”，就曾嘗試與便利店合作打造O2O新模式，并提供便利店自提服務，只不過理想與現實相去甚遠，由于運營管理不當，最后不了了之。
但王衛對零售業的執著并未削減，2012年上線順豐優選、2014年擴建嘿客便利店、2015年上線跨境電商業務豐趣海淘，同年將順豐所有零售業務歸到順豐商業板塊，同時從上市公司剝離出來，單獨運營。直到2016年順豐控股年度業績說明會上，王衛才表態：“順豐要在快遞業務基礎上開拓新的利潤來源，延伸新的業務支脈。”
也許是因為已經將零售業務從上市公司剝離，王衛看起來并不在意多年來在零售業務方面的虧損，“對順豐而言，投入資金并不算多，即便做不成也不會損害上市公司的利益，對股東也沒有影響”。一位接近順豐的人士表示，再加上順豐的合作群體，普遍是行業內的頂尖選手，風險相對較小。
“從中長期來講，剝離出來的順豐商業還會重新放到上市公司的架構中去。”物流企業咨詢師李一楠分析，順豐想要成為綜合服務配送商的話，包括金融、消費、零售各個板塊都要搭建完畢，并加固其護城河，未來3～5年才會有非常大的爆發力。
只不過相比京東、天貓淘寶等電商平臺，在初期收割過一輪紅利過后，早已積累了諸多流量及用戶數據，如今線上流量紅利不再，各大電商平臺紛紛轉戰線下，通過線下倒流線上。但順豐，通過物流積累的用戶數據，永遠與用戶隔著一層不透明的墻，商流與物流的結合并沒能達到王衛的預期。“再加上順豐的直營模式，在中國的市場環境中很容易變得固化，如何跟隨消費者快速做出市場反應，也是擺在順豐眼前的問題。”趙小敏說。
順豐搞不定的零售業
順豐一直想做中國的FedEx。
2004年，FedEx（聯邦快遞）就以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司，而在被收購之前，金考快印就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經營網絡，占據了美國80%以上的數碼快印市場份額。
FedEx此舉并非個例，全球知名的郵遞和物流集團DHL（中外運敦豪）旗下公司，以及世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司UPS都曾通過大型連鎖店的收購建立了“快遞＋便利店”的布局。
對比中美兩國在電商及物流方面的發展來看，美國物流行業的建立和發展在電子商務之前，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規已經非常完善，后來的電商產業才依托成熟的物流順勢發展。
而中國的情況則恰恰相反，物流業是在淘寶等購物網站相繼熱門后才應運爆發，既不成熟又相當被動。究其原因，是由于中國社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，也沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即便順豐想進行收購也沒有相應企業，不得已只好開始自建自營便利店。
沒有零售基因的順豐，著手零售業務定位有些尷尬且模糊。2014年嘿客上線，意欲解決物流終端最后一公里收寄“痛點”，并引流線上消費。同時消費者只能線下選購由快遞員配送，不允許自提。一位零售業內人士表示，當時的嘿客無論從商品結構，陳列方式、還是品類管理等，與國內主流超市仍有不小差距。
要知道順豐的核心競爭力是物流，不是商業，為了商業做商業，結果可想而知。“但交易的本身最終還是要回歸到商業，包括嘿店、無人貨架等一系列項目，都要回到最后一公里300m～500m人的生活半徑圈展開才行。”趙小敏解釋說，比如沃爾瑪長久不衰的原因之一，就是與用戶的連接度很強。“隨著移動互聯網的發展，以及大眾移動社交的變化，順豐肯定要在零售端進行布局，近距離接觸消費者，才會有更多的增長空間。”
至于順豐優選頻繁換帥，業內人士普遍認為并不能說明順豐商業做不起來。而是以往幾任CEO不具備物流行業及零售行業相交叉的從業經驗，對商業與物流相融合的理解度不到位，以至于在執行過程中或是完全物流思維、或是完全商業思維、亦或是另起爐灶，使得順豐沒有發揮主營業務的優勢，商業數據與物流數據也沒有很好的進行融合。
冷鏈是下一個機會？
2018年8月，順豐控股與夏暉正式宣布在中國成立合資公司新夏暉，目前新夏暉已在全國各主要城市建立了13家物流中心，服務網絡覆蓋全國絕大部分大中型城市，并在中國大陸、香港和澳門已有相應的供應鏈及物流業務。
據了解，夏暉于1974年成立于美國芝加哥，最初為滿足麥當勞的需求而成立，目前也是麥當勞全球物流供應商之一。作為擁有世界領先的冷鏈和多溫度食品分發技術的物流公司，隨著麥當勞進入中國，夏暉也將物流服務帶入中國市場近40年。
在順豐O2O的版圖上，冷鏈運輸一直都是極其重要的戰略業務。據順豐2018年上半年財報顯示，順豐食品冷運及醫藥業務實現不含稅營業收入達15.28億元，同比增長47.71%，增速僅次于同城配和重貨業務。
而相比美國、日本等發達國家，冷鏈流通率達95%以上，損耗率低于5%，冷鏈利潤率高達20%-30%，現階段中國的綜合冷鏈流通率僅20%左右，且損耗率超過20%、冷鏈利潤率僅8%。再加上國內的生鮮電商滲透率不足3%，對順豐優選來說，冷鏈物流的布局也許會成為其攻克生鮮電商領域的重要一擊。
上一篇：生鮮B2B平臺屢獲資本青眼 盈利模式仍是生存關鍵
下一篇：“三年行動計劃”：調整運輸結構，改革行業監管
