淺析某集團風險現狀與管理提升對策-試論民營企業實施全面風險管理的重要性
據有關統計顯示，民營經濟的投資比重雖然只占全社會投資總額的35%，但其對GDP增長的貢獻率卻超過60%，我國工業新增產值約70%、新增就業機會約80%均來自于民營企業。民營企業雖然在我國國民經濟中占有重要位置，但是在我國眾多民營企業中，能夠做大做強的比例非常小，能夠持續健康發展的則更少。民營企業想要進一步做大強，在面臨外部競爭加劇、監管趨嚴的全球經濟化高度競爭的格局中，企業經營中發生風險事件的可能性也越來越高，風險管理已經成為企業生死存亡的關鍵。企業認識到風險管理的重要性，主觀上也想建立相應的風險管理機制，對企業經營過程中的風險采取相應的應對和管控措施，保障企業目標的實現和可持續發展。然而，傳統的風險管理是碎片化的、零散的，主要是針對業務風險及事后救濟的法律風險管理，也缺乏對風險的組合管理，已經滿足不了企業對風險管理的需要。全面風險管理突破了傳統風險管理的局限性，從企業整體出發，面向企業所有風險，覆蓋企業所有業務流程和管理流程，實現系統的、全面的風險管理。筆者通過對目前我國民營企業的風險管理現狀存在的諸多問題，結合COSO—ERM及其它風險管理的法規、行業文獻等，嘗試進行分析，提出了民營企業在開展全面風險管理時，如何結合民營企業的客觀實際，有序的建立、完善適用民營企業的全面風險管理體系。
筆者通過對所服務的某民營集團的風險管理現狀進行了全面梳理與分析，嘗試從專業風險管理的角度，對某集團目前存在的一些主要的重大風險如：組織生態風險、人力資源風險、法律風險等成因進行剖析，以全面風險管理思維角度，結合某集團目前的實際狀況、發展歷史、文化傳承、公司內部管理等，提出了相應的改進方案，并論述了某集團建立并實施全面風險管理體系的必要性和重要性。
【引言】
美國經濟學家弗蘭克.耐特是對風險進行開拓性研究的先驅。他在1921年出版的《風險，不確定性及利潤》對風險進行了較深刻的分析，把“風險”定義為“可測定的不確定性”。當今隨著經濟全球化的持續發展，企業在市場競爭中，在實現企業的根本目的——追求價值實現的過程中，風險總是客觀存在的。企業只有管理好了風險，才能實現價值。對企業而言，特別是大型企業在經營過程面臨的風險總是多樣且多變的。這又要求企業的任何一個經營決策，都必須站在全面風險管理的整體角度來做出權衡。在我國，民營企業基于其家族管理的基因，普遍不重視風險管理，這也是造成我國民營企業普遍壽命不長的一個重要因素。在競爭加劇的大環境下，大型民營企業要實現求生存，到實現持續的健康發展的戰略目標，必須持續的進行管理變革，建立完善的現代企業管理制度。其中，首要的管理之道，就是要建立全面風險管理體系。因此，從民營企業整體角度審視企業全面風險管理體系的構建，并對具體的民營企業目前的風險現狀進行全面分析，其必要性和重要性不言而喻的。
風險管理作為一個泊來品，20世紀80年代才引入我國。當時也主要是在保險、銀行等金融行業有相應的研究和適用。我國加入WTO后，我國企業面臨著日益開放的市場環境，經營環境的日益復雜及市場競爭的日益加劇，導致企業面臨的風險日益復雜多變，特別是民營企業的風險更復雜，也更具有特色。風險管理已經成為民營企業存亡的關鍵。民營企業開始認識到風險管理的重要性和戰略地位，但是民營企業的風險管理能力和水平普遍不高。因此，引進學習國際上先進風險管理理念和方法，總結國內成功的風險管理實踐，對于民營企業構建自己系統的全面風險管理體系，就具有迫切的現實意義。
全面風險管理體系具有以下特點：一、強調風險的雙面性、辯證性。全面風險管理既強調風險損失的管理，同時也重視利用風險進行價值創造，突出風險的價值創造功能。二、采用全面的、系統化的風險管理模式。全面風險管理強調站在企業的整體角度，強調通過統一的風險管理理念，統一的風險管理體系，對企業經營管理過程中各個環節的各種風險進行系統管理，實現全過程、全方位的風險管理。三、重視各部門之間的協調、合作。由于不同類別的風險在各個部門之間可能會有交叉、重疊。因此全面風險管理重視風險管理部門與各業務部門之間的溝通、協調和合作。四、全面風險管理強調全員參與。全面風險管理體系強調在企業內部培育風險管理文化，倡導全員參與、全過程和全方位的風險管理。風險管理文化不僅強調公司決策層對風險的正確認識和重視，也強調公司普通員工也應該對風險管理樹立正確、全面的認識，風險管理不僅是管理層的事情，也體現在普通員工的日常工作中。每一個員工在自己的日常工作中主動的、自覺的管理好自己工作中可能的風險，保證全員參與是全面風險管理成功的關鍵。
【目前我國民營企業風險管理的現狀分析】
本章簡要介紹我國民營企業在風險管理中存的主要問題，并結合近幾年國內知名民營企業因為風險管理導致重大損失甚至企業倒閉的案例，從風險管理的角度嘗試進行相應的分析。
2.1民營企業風險管理的存在的問題
風險管理作為一種先進的企業管理工具引進我國已經有二三十年的歷史，在金融行業、國有大型企業及個別大型民營企業中已經有較為豐富的實踐。但是，大部分民營企業，對于風險管理，特別是全面風險管理的認識仍然是不全面的。很多民營企業在進行風險管理時，由于內、外部環境的缺陷，風險管理要素設計不合理，執行不徹底等問題，導致民營企業的風險管理存在很多問題，主要體現在以下幾個方面：
(1)風險管理內部環境存在缺陷。由于風險管理在民營企業的發展和應用還不夠成熟，民營企業的股東、管理層風險管理意識淡薄，沒有建立完善的內部風險管理系統，導致企業不能對風險進行及時有效的管理。主要表現以以下幾個方面：（一）在公司治理過程中，三會沒有明確的風險管理職責，不能科學、有效的進行風險管理決策；（二）風險管理組織結構的設計缺陷，可能沒有專業的風險管理部門。風險管理職能散見于財務、內審、監察、法務甚或合規部門，把法律風險、合規風險簡單的等同于全面風險管理。由于各職能部門的局限性，不能從企業整體角度進行風險管理；（三）專業的風險管理人才缺乏。
(2)企業經營目標、戰略目標制定過程中缺乏風險因素管理考量。大型民營企業在經營過程中都會制訂企業的戰略目標和經營目標，但在制訂目標的過程中沒有引入有效的全面風險管理。在制訂目標的過程中，應充分評估影響目標實現的風險，并對這些風險進行系統的識別、評估、分析，從而制訂相應的管理措施，保證企業目標的順利實現。
(3)缺乏先進的風險管理技術。民營企業識別、評估、分析風險時，往往以定性為主，而對評估結果較為客觀、準確的定量分析則很少用，或者沒有科學、先進的方法使用合適的定量分析法。同時，企業的風險控制措施，往往也以事后控制為主，事前、事中控制做的較少。
(4)沒有將風險管理融入到具體的業務流程中。通過風險管理流程與業務流程的融合，可以使每個員工通過流程都承擔相應的風險管理責任，真正的做到全員參與，從而保障企業風險管理的有效實施。實踐中，很多民營企業把企業的經營管理活動與風險管理活動不融合，而是分開進行，導致風險管理不能合理保障企業經營管理活動的健康開展。
(5)缺乏有效的風險預警預控系統。通過實施風險預警預控，可以讓企業及時發現潛在風險事項，及時采取相應的控制措施，可以有效降低企業的風險管理成本，從而給企業創造更大的效益。大部分民營企業在風險管理過程中，缺乏有效的風險預警預控系統，企業的風險管理信息系統比較滯后，缺乏信息平臺。
(6)缺乏有效的監督和評價體系。民營企業內部關于風險管理的監督和評價職能主要是由內審部門負責，而內審部門主要的工作職責是查錯糾弊，對企業風險管理現狀及各風險要素有效性缺乏監控與評價，對于企業風險管理存在的缺陷不能及時整改，導致企業風險管理的持續有效性不能得到保障。
以上六個方面是目前民營企業在風險管理中普遍存在的問題。當然，民營企業在風險中存在的問題絕不止以上六種情況。各企業的發展階段、管理水平、對風險認識水平的不同，企業在風險管理中存在的問題也各不相同。但是，普遍存在的這些共性導致民營企業的風險管理水平普遍不高，與企業發展的客觀需求不匹配，亟需從理念、實踐方法上切實改善、提高風險管理水平。
2.2 我國民營企業風險管理改進措施
1.完善風險管理內部環境，培養企業風險文化。
民營企業要提高風險管理水平，建立全面風險管理體系，首先要完善企業內部的風險管理環境，注重培養企業的風險管理文化，引進培養高素質的風險管理人才。（1）健全、完善公司治理機構。健全和完善公司治理機構是全面風險管理系統有效性的前提。明確“三會”的風險管理職責，健全和完善獨立董事制度和監事會制度，實現“三會”的權力制衡。（2）整合企業風險管理的相關職能部門，構建完善的風險管理組織架構。目前，無論是西方知名企業還是國內在風險管理方面做得比較成功的大型知名企業，均在企業內設置有專門的風險管理部門來統籌企業的風險管理工作且往往級別比較高。民營企業即使現在不能設置專門的統一的風險管理部門，也應有意識的加強風險管理的相關職能部門的協調和配合，盡可能的從整體、系統的角度推進企業的風險管理工作。（3）培養引進高素質的風險管理人才。高素質的風險管理人才目前在我國是比較稀缺的，且適合企業的高素質的風險管理人才可能更難通過公開的第三方渠道招聘到。企業應該立足于自身培養，企業可以積極的與國內風險管理的權威平臺建立戰略合作關系，一方面在權威第三方專業機構、老師的指導下逐步完善企業的風險管理系統，另一方面借助第三方的專業資源，積極培養適合自己企業的高素質風險管理人才，從而在人力端保障風險管理的落地實施。（4）強調全員參與的風險管理理念。全員參與是全面風險管理的重要特征，也只有全員參與，才能保障全面風險管理真正有效的實施。
2.將風險管理融入企業目標制定過程。企業在制定經營、戰略目標時，應將風險管理貫穿其中，根據企業自身發展的階段及內外部環境，通過對企業戰略目標的分解，識別出影響實現目標的全部風險因素，并以企業的戰略目標為依據，確定企業風險偏好和風險容忍度，通過各種有效的風險控制，將風險控制在企業可承受范圍之內，保障企業戰略、經營、報告及合規風控目標的實現。
3.運用科學的風險管理技術。企業在風險管理的識別、評估和風險控制措施制定過程中，應采用科學有效的風險管理技術，具體的可以參考COSO—ERM及相關附件中的科學管理方法，定性和定量相結合。企業首先應制定系統化的風險識別機制，在明確企業目標的情況下，通過對企業內外部環境的分析，信息收集和整理，充分識別影響企業目標實現的風險因素。風險識別過程中，應明確各職能部門風險識別范圍和責任。風險評估是對風險發生的可能性和風險影響程度的分析和度量，以便將風險控制在企業可以接受的范圍之內。通過風險評估，確定企業風險的排序。企業應制定靈活多元化的風險應對和控制方法，綜合使用各種管理工具和方法，根據風險的排序有效管控好各種風險。
4.將風險管理融入業務流程。現代企業在管理時，都強調用制度管人，以制度管理企業，制度要流程化。企業應該通過把目標的層層分解，確定相應的關鍵業務流程，對每個關鍵業務流程可能涉及的風險進行全面、詳細的風險識別、評估和分析，建立事前、事中、事后的風險管理控制措施。通過建立相應的績效考核機制，明確各業務流程節點的風險管理的責任部門和責任人，實行風險責任制，將風險管理效果納入部門和個人的績效考核。通過把風險管理與業務流程的融合，提高風險管理的效率，保障風險管理得到有效的執行。
5.建立完善的風險管理信息系。通過建立完善的風險管理信息系統，完成風險信息的收集、整理、分類、評估預測等，在此基礎上，利用預警模型和專家系統進行風險分析，根據分析結果采取相應的管理措施。
6.完善內部監督評價、內部風險審計體系。監督與評估是對企業風險管理的再評估、再審計。一方面企業可以完善治理結構、完善內部監督，處理好“三會”和審計委員會、高層管理人員的關系，實現決策、管理、監督相互制衡。
2.3 風險管理缺失導致民營企業危機甚至是破產倒閉案例
2018年1月，從年入3.5億到負債6億的知名運動品牌德爾惠宣布停業，多處資產被掛牌抵押拍賣；1月30日，金盾控股董事長周建燦墜樓身亡，留下了一家瀕臨破產的上市公司，以及98.99億元的債務。
5月，浙江紹興的中國500強企業盾安集團爆發出450億元的債務危機瀕臨破產。
7月，深圳坪山100億級企業沃特瑪電池公司被爆整體債務221.4億元，逾期債務19.98億元，公司瀕臨破產；7月20日, "大豆之王”、“中國民營企業500強”的山東晨曦被裁定破產。
7月31日這一天，北京鄰家便利店168家門店全部關停；極路由創始人王楚云發表公開信，宣布公司面臨危機，隨時可能倒閉；北京尚品國際旅行社宣布倒閉，拖欠員工薪水數百萬元；深圳容一電動宣布倒閉清算，總欠款8225萬元。
8月，苦心經營20年，資產曾達30億的中國家具行業領頭羊誠豐家具宣布破產；經營17年，門店600余家的好來屋廚柜被爆已進入破產清算階段，欠薪近500萬元；紅極一時的浙江溫州江南皮革廠破產清算再分配方案通過。
9月，曾被譽為“中國醬油第一股”的上市公司加加醬油卷入債務危機中。
10月，輝煌一時的金立手機被爆負債百億、裁員萬人、董事長失聯，一代手機巨頭消失。
僅僅是2018年國內大型民營企業瀕臨破產或者已經破產的企業遠不止上面列舉的。從表面上看，很多大型民營企業陷入經營危機或者導致破產的似乎是財務危機導致的。但是，深入分析這一長串讓人心驚的數字背后，這些大型民企之所以陷入瀕臨破產或者破產境地的深層次原因，均是由于這些企業未能建立起完善的風險管理系統，不能對企業經營中面臨或者產生的風險進行有效的管理。企業的風險一直不能得到有效的管理，隨著風險積累的增加，從量變到質變，終于壓跨了企業。近些年國內經濟一直在快速增長，很多企業的營收增長不是自身能力增強，而是市場份額增長帶來的收益。當市場環境越來越惡劣時，企業經營面臨的風險越來越多時，客觀上就必然要求企業苦煉以風險管理為核心的企業管理內功，才能大浪淘沙，才能從容應對復雜的競爭環境，實現企業的持續健康發展。
【某集團目前的風險管理現狀】
3.1 某集團企業背景及概況
某集團創立于1995年，位于中國家電之都寧波慈溪，從一家手工作坊式的家庭企業歷經25年的發展，目前已經成為國內民用電工行業的領軍企業集團。擁有全資、參股企業19家，2018年度營業額突破百億。涉及的產業有轉換器、墻壁開關、LED照明、精品數碼等家用電工行業。2019年度集團上市順利過會，成為集團發展的新起點。
某集團作為一家傳統的民營企業，股權相對比較集中，雖然為了符合國家對上市公司的監管要求及相關法律法規的規定，通過股份制改造，初步建立了現代企業管理制度，基本建立了公司的治理結構。但是，傳統民營企業固有的一些薄弱點，特別是在風險管理方面仍存在很多改進、提升的地方。某集團基于自身的內、外部環境，已經確定了未來十年的企業戰略。為了保障企業戰略的順利實現，保障企業健康持續的發展，集團有必要建立以全面風險管理為核心的現代企業管理制度。
3.2 某集團目前存在的風險隱患
3.2.1組織生態風險
某集團由私人創辦并以家族管理的形式持續發展，公司雖然歷經股改并成功上市，但是企業內部管理仍未脫離家族管理，尚末形成真正的職業經理人管理文化。同時，與眾多民營企業一樣，公司的創始人現在仍然是公司管理的核心和靈魂，公司面臨著最高管理者如何培養接班人、如何順利交接的問題。
3.2.2人力資源風險
由于歷史的原因，公司的中、高層管理人員中仍有很多家族人員及一些創業員老。這些人要么與老板有親戚關系，要么是跟著老板創業的員老，但是隨著企業規模的持續發展，這些人無論是管理能力、學習能力還是創新精神等已經遠遠不能滿足公司的客觀需要。公司雖然也引進了很多職業經理人，但是公司仍未建立以薪酬機制、培養機制、績效考核等為核心的現代人力資源管理體系，同工不同酬、圈子文化、山頭文化盛行，這都給公司的持續發展帶來人力資源隱患。
3.2.3市場風險
公司目前90%左右的營業額是以國內經銷體系完成的，B端業務、海外業務遲遲沒有打開局面；在主營業務中，經銷商管理、市場價格管理、價格壟斷的風險比較高。
3.2.4舞弊的風險
公司作為傳統重資產行業，現在又處在快速發展階段，每年都會基于生產經營的需要有大量的采購行為和基建業務。采購的主要管理人員、外部長期合作的供應商、基建業務中、經銷商及相關商務人員的舞弊行為比較普遍。這大大增加了公司的管理成本，也給公司的品牌形象和人力資源建設帶來很大的風險及負面影響。
3.3 某集團風險原因分析
3.3.1風險意識淡薄或者比較片面
在我國改革開放的大環境中，民營企業因勢利便享受了國家經濟快速發展的紅利。由于各種原因，民營企業做大做強的并不多。凡是能夠在市場競爭中實現持續發展的民營企業，都有自己核心的競爭優勢。但是，當企業發展到一定規模時，這些過往成功的因素反而往往成為阻礙企業進一步做大做強的負面因素。某公司也存在這樣的情形。公司創始人是技術背景，對于技術創新和產品質量非常堅守。這一核心競爭優勢讓公司產品在所在的細分領域得以脫穎而出。但是，也正是因為這一優勢讓公司高層管理人員對風險的認識只限于產品質量，對于其它的風險沒有概念，也排斥其它風險。
3.3.2 家族管理烙印太深
家族化可能是我國民營企業做大做強的一個主要障礙。民營往往從最初的一個家庭手工作坊式的小企業創立，家庭成員同時也是企業的主要管理人員。隨著規模的持續擴大，企業中很多關鍵崗位均由家族成員擔任，外圍的很多供應商、經銷商也均是親戚、朋友的關聯公司。雖然企業隨著發展也一直持續的引進職業經理人，但是通常空降的職業經理人不能很好的融入管理層、不能按照企業現代管理的原則、方式方法來管理企業。同時，家族成員的能力、心胸可能無法適應企業的發展。外圍的供應商經營能力也不再能匹配企業的供應能力，無論是配套質量還是規模，從而拖累企業供應鏈的有效管理和整合。
3.3.3企業現代管理體系不健全
很多民營企業規模發展起來后，雖然也逐漸建立、完善企業的管理架構，設置相應的職能部門。但是，由于民營企業在市場競爭中，往往更看重產品、營銷等業務部門，對于企業的職能部門往往不夠重視或者對職能部門的價值認識不全面。大部分民營企業認為職能部門都是花錢的，不是利潤中心，只是服務于業務的。這也就造成了很多民營企業在管理體系中重營銷、生產，不重視企業的人力資源管理、運營管理、風險管理，企業的組織架構設置不合理。
【某集團風險管理改進方案與策略】
4.1 逐步培養、建立公司特色的風險管理文化
基于某集團目前的管理現狀，在企業風險管理的初創階段，筆者認為，最重要的是先在公司高層管理者中樹立、培養企業風險管理文化。在高層的帶領下，逐漸在全員范圍內培養、建立符合公司的具有特色的風險文化。可以先從公司股東、高級管理人員的法律風險入手，特別是刑事法律風險。企業的風險管理是“一把手”工程，公司高層管理者的重視和參與是企業開展風險管理并取得成功的前提和必要條件。企業高層領導者是企業風險文化的倡導者。在風險管理文化建設中，高層管理者的職責是將風險管理理念融入到企業的管理理念中，并在企業的日常戰略、重大決策中實施風險管理，帶頭制訂、遵守各項風險管理制度。
為保證企業高層管理人員和員工都具有風險管理意識，就要建立企業風險管理文化，將風險管理文化融入到企業文化中，就要把風險管理理念融入到企業所有的經營理念和管理過程中，從公司的戰略制訂到公司的各項具體業務活動。構建全面風險管理文化環境中，員工的全員參與是關鍵。應在企業上下、橫向之間向員工和管理者廣泛宣傳風險管理的重要性，讓“管理風險，創造價值”深入人心，只有這樣，全面風險管理體系的建立才能“標本兼治”。目前，某集團在規模化擴張中，其擴張的數度遠遠大于企業風險文化的張力，如不盡快建立企業風險文化環境的建設，并且這種反差又長期得不到重視的情況下，那么企業的快速奔跑終將導致企業摔倒。
4.2 完善組織架構，明確風險管理的組織職能
完善的組織架構是文化的載體，也是文化得以持續的根本。全面風險管理體系需要以科學有效的管理組織架構為支撐。傳統的企業組織架構里，各部門之間對風險管理是分散的，脫節的。全面風險管理則是從企業整體角度，系統的協調企業的風險管理，從全局進行風險管理。這就要求企業必須有相對比較明確的風險管理部門，在不同的部門之間負責統籌和協調，避免信息孤島。
組織架構完善了，更需要高素質的風險管理人才去執行，專業的人做專業的事。風險管理是企業管理的有機組成，但是風險管理作為企業管理的最新發展，特別是在國內，還處于初始發展階段，專門的風險人才是極少的。某集團在未來的發展中，應注意培養風險管理人才，現在企業的競爭歸根結底就是人才的競爭，而高級風險管理人才的社會稀缺性，決定了某集團在培養風險管理人才的機制與戰略上，應盡快形成風險組織制度建設，并作為企業一項事關全局，事關長遠的系統工作來?。
4.3 基于COSO—ERM框架，逐步建立企業的全面風險管理體系
4.3.1確定實施計劃
基于某集團目前的狀況，筆者認為在企業全面建立風險管理系統是一個對企業組織架構、管理制度和管理流程全面梳理、再造的一個宏大項目工程。在股東、高層達成認識一致并董事會層面做出相應決策后，可分為項目準備階段和項目實現階段來分步系統實施。具體工作內容如下表一、表二：
4.3.2構建全面風險管理組織體系
某集團作為一家上市公司，已經建立了完善的健全的三會一層的法人治理結構。根據全面風險管理體系“三道防線”的理論和實踐，同時，在民營企業中風險管理作為“一把手”工程，更需要在董事會層面、高管層面明確公司風險管理的目標，從最高層自上而下的分解風險管理。公司需要制訂、完善《某集團全面風險管理制度》，明確今后持續開展風險管理的目標、原則和工作重點，明確集團層面、風險管理職能部門、業務一線具體的風險管理組織架構和職責。明確要求各業務中心要成立自己的風險管理部門或者設立風險管理崗位。集團職能部門層面，可以梳理分散在不同部門間的風險管理職能，統籌設置專職風險管理部門，負責對具體工作的統籌和監督。即使一步到位設置專職風險管理部門有難度，也應系統整合風險管理職能，通過明確的、細化的制度和流程，拉通不能部門之間的風險管理職能，避免信息孤島，整體推進。
4.3.3持續不斷的開展風險管理業務的培訓
全面風險管理在民營企業作為一個全新的理念，其理論和方式方法對于某集團的很多管理人員都是陌生的或者沒有系統了解和認識的。風險管理的職能部門要統籌外部咨詢機構在開始是集中對公司主要管理人員進行系統培訓，并編制完整的培訓材料。在全面風險管理的日常工作中，要持續不斷的通過各種方式，對全體員工進行日常培訓。具體的培訓內容可以從以下三個方面：一、關于全面風險管理的理論及相關專業知識，如COSO全面風險管理框架、企業內部控制指引、國家及相關專業行業出臺的關于風險管理、內控、合規的相關標準、指引、要求等；二、優秀企業全面風險管理實踐案例；三、企業自身在風險管理開展過程中遇到的實踐問題，特別是全面風險管理如何融入企業的日常管理。全面風險管理是現代企業管理的重要內容，其理論和實踐也必須融入企業的日常管理才能真正的發揮價值。通過持續不斷的多樣的培訓，也是營造風險管理文化的客觀需要。
4.3.4逐步完善全面風險管理制度、流程體系并實現信息化
某集團作為上市公司，可以根據自身的客觀情況，在系統梳理公司現有相關管理制度的基礎上，依據“COSO全面風險管理框架體系”的要求，遵循《上市公司內部控制指引》，同時參考國家、行業發布的關于企業合規、內控、風險管理的相關規定、標準，系統優化公司全面風險管理制度。
管理、經營的信息化是大型企業的發展趨勢和客觀需要。全面風險管理，特別是重大風險管理的價值發揮也依賴于大數據的分析和運用。在大型企業的經營過程中，全面風險管理的日常開展中，必然會產生非常巨大的數據。如果還依靠原始的人工，無論是風險的識別、風險的評估，還是風險管理中的督察評價，都已經很難有效實施。企業在建立完善多層次、全覆蓋的風險管理標準制度體系、風險管理的流程和方法以指導公司進行全面風險的同時，也必須實現流程的信息化。借助信息化工具，有效的把全面風險管理日常工作真正的融入的企業的日常管理中。全面風險管理的信息化可以采取委托外部專業咨詢機構和企業IT部門共同開發的方式實施。這樣既解決了公司IT部門對風險管理專業水平的不足，又能夠保證風險管理信息系統能夠很好的與公司已有的業務信息運營系統實現良好的兼融、對接。
【結論與展望】
5.1結論
隨著經濟一體化和信息科技的高速發展，因風險失控導致企業虧損甚至是倒閉的事件頻發。風險管理的有效性已經成為企業經營成敗的關鍵因素。我國風險管理特別是民營企業的風險管理還處在起步探索階段。民營企業的風險管理理論及實踐研究的比較少，提出系統實施方法的可能更少。
本文針對我國民營企業風險管理的現狀提出改進措施，并分析了企業實行全面分析管理的必要性。并結合COSO《全面風險管理—整合框架》以及國資委《中央企業全面風險管理指引》對民營企業實施全面風險管理嘗試提出了相應的實施建議和方案。
5.2展望
本文通過系統分析民營企業風險管理現狀及改進建議，并以某集團為例構建民營企業全面風險管理體系的具體實施建議。構建全面的風險管理體系對于企業的各個方面的要求比較高，基本上全面改革、重塑了企業的組織架構管理體系，一些企業可能無法一步到位。因此，具體不同的企業在構建企業全面風險管理體系時，應充分結合企業的內、外部客觀環境和條件，從合規、內控到全面風險管理有序實施。隨著社會經濟的發展，全面風險管理的重要性必然會更加凸顯。全面風險管理在民營企業的實踐也會越來越多，逐漸形成適應我國民營企業管理特色的全面風險管理理論和實踐。
文章來源：風控新視野，作者：趙志國
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