中國平安：完善公司治理 實現金融科技融合“聚變”
【EFEC導讀】據了解，現在“聯席CEO”分別由謝永林、陳心穎、姚波擔任，這三位中有兩位都是平安從國外知名機構“挖”來的優秀“外腦”。
8月26日，深圳經濟特區迎來建立40周年。40年間，這片改革開放的熱土孕育了一大批富有創新精神的企業，他們從深圳出發，走向全國、沖向世界，成為金融、科技等領域的佼佼者。中國平安就是其中十分出色的一員。
日前，記者對中國平安進行了采訪。記者了解到，8月10日，2020年《財富》世界500強榜單發布，中國平安第十二次蟬聯榜單，且排名由2019年的29位躍升至21位，成為中國金融類上榜企業榜首。從一家地方性財險公司成長為世界級企業，中國平安只用了32年。這樣的發展業績，引發人們的好奇心。是什么驅動和支撐了中國平安如此之快的成長速度？
中國平安是幸運兒，趕上了時代機緣、改革前沿、行業趨勢。但對比同時代的行業發展，中國平安能跑出后來居上的加速度，顯然，“內功”也是重要驅動。中國平安黨委副書記孫建一對記者說，中國平安做為中國改革開放的“樣板”企業，不僅在于其豐碩的發展成果，更在于其秉持改革精神，用健全完善的公司治理機制體系，為企業發展持續輸送動能——從打造“保險、銀行、投資”綜合金融版圖，到實現“金融+科技+生態”相依相生，將龐大的金融和科技資源深度融合“聚變”，都得益于卓越的公司治理能力。
孫建一表示，通過良好的公司治理，整合資源、降低成本、打造競爭優勢，是平安綜合金融的核心，也是平安能夠高速成長的根源所在。
構建規范的公司治理結構和治理機制
中國平安的公司治理具有鮮明的現代企業特征——實現了股權結構多元化，有成熟而規范的公司治理組織架構和治理運作機制。
據悉，平安的單一最大股東，很長一段時間是匯豐，現在是泰國正大集團；深圳市政府的持股平臺深圳投資控股公司是第二大股東，這兩家股東持有的股份比例分別約為8.9%和5.3%。中國平安沒有控股股東和實際控制人。作為一家集團整體上市的企業，平安的股權分散且全流通，其中60%是內地市場流通的A股，40%是香港市場流通的H股。可以說，平安是名副其實的混合所有制企業，是一家社會性、公眾性上市公司。
1990年平安成立僅兩年，董事會就明確規定，按股份制企業原則辦事，股東不得干預經營。多年來，雖然經歷多次增資擴股，“鐵打的營盤、流水的股東”，但平安管理層既能充分聽取和尊重各家股東意見，又能充分實現董事會和管理層的獨立意志，對全體股東利益負責，真正做到經營者和所有者分離。
1994年，平安開始踏上了公司治理的國際化轉型征程。首先引入摩根士丹利和高盛戰略入股，在外資股東的推動下，平安按照國際標準建立了全新的決策、內控和信息披露制度，并聘請國際會計師、精算師按照國際準則進行審計，對標國際構建公司治理結構。
平安現有董事15人，平安還創新設置了董監事聯席會議，必要時監事會可提議召開董監事聯席會議，對公司重大治理事項進行決策；2018年，監事會完善了對全體董事履職情況評價機制，進一步強化了監事會的監督職能。
“為避免董事會、監事會職能重疊、權責沖突，同時堅持黨的領導與國際化公司治理相結合，平安逐步建成股東大會、董事會、黨委會、監事會、執行委員會‘五會一體’、各司其職、規范運作的治理結構。實踐證明這樣的結構是成功的。”中國平安董事會秘書兼品牌總監盛瑞生告訴記者。
業界普遍認為，平安“五會一體”的治理結構，是既有中國特色又符合國際規則的現代企業制度。這一治理運作機制，充分保障了企業的“生產力”發展要求。
2018年12月14日，中國平安發布公告，公司增設三個聯席首席執行官（簡稱“聯席CEO”）崗位，在集團CEO的領導下，三位聯席CEO分別統籌管理個人、公司、科技業務，對三大業務群實施統一領導、專業分工。
“設立聯席CEO集體決策機制，并使之成為公司一項重要的制度化組織體系，是平安在國內公司治理方面的一項創舉。”孫建一表示，過去20多年，平安執行委員會一直采用“執行官+矩陣”集體決策機制和模式。所謂“矩陣”，是個人業務、公司業務、科技業務三大事業群條線執行官，與財務企劃、人力資源、投資決策、稽核風控、關聯交易、品牌傳播等職能執行官，形成共同決策、分工負責、權責清晰的架構，確保任何重大經營管理決策，都由業務執行官和職能執行官集體參與，從制度上杜絕了“拍腦子”和“一言堂”。
據了解，現在“聯席CEO”分別由謝永林、陳心穎、姚波擔任，這三位中有兩位都是平安從國外知名機構“挖”來的優秀“外腦”。“就國際化和專業化程度來說，平安的董事會人員構成堪稱業界翹楚。”一位曾參與搭建平安管理架構的麥肯錫咨詢專家表示。
數據化經營 提高治理效率
中國平安之所以能實現高速成長，還在于搭建了一套“制度建在流程上，流程建在系統上”的管理體系，以技術為依托，以平臺為載體，以制度為標準，將管理層意志層層貫徹下達，使合規、規范的經營理念，落實在經營管理的各個環節，確保綜合金融集團的戰略決策在各子公司、各層級的執行過程中不走樣、不變形，進而以高效的治理保障促進公司穩健發展。
比如，2006年，中國平安在國內金融領域最早引進“后援中心”。在上海的張江“金融工場”內，平安將保險、銀行、資產管理、信托、證券等各個子公司進行前、中、后臺分離和后臺集中，運用工廠化、標準化、流程化的作業模式，對各類金融業務流程進行規范，對每個崗位進行標準化定義，有效減少個人意志和主觀性的影響，在降低操作性風險的同時，也提高了運營效率、節約了成本。
2009年，中國平安完成第二次業務后臺大集中，將年金受托、銀行信貸審核、風控稽核納入，進一步通過規模化作業實現數據等資源共享。2010年，平安啟動綜合金融大平臺建設，后來又成立了平安綜合金融服務有限公司（平安金服），在服務客戶的同時，為集團內控提供強大的技術支撐。截至2019年年底，平安金服全年吞吐資金17萬億元，全年提供發薪服務261萬人次，維護人事數據180萬筆，處理的入職量超過15萬。
在中國平安，“數據化經營”是一個熱詞。中國平安董事長馬明哲提出：“為了實現先知、先決、先行，平安的目標是‘全面數據化經營’。”
馬明哲認為，全面數據化經營包括兩層含義：一是對公司經營管理所涉及的人、事、物進行數據化、標簽化、結構化、模塊化和系統化，確保時效性和準確性；二是在此基礎上，實現前中后臺管理決策的自動化、智能化和智慧化。
2019年和2020年，中國平安連續兩年成為中國首家發布年報的險企。年報發布越快，越有利于股東、市場、投資者、監管等各方面決策和行動，而這正是得益于全面數據化的經營改革，是平安利用科技手段優化公司治理的最直觀呈現。
2018年，中國平安集團旗下的平安銀行推出“內控合規主任”崗位，職責涵蓋業務授權、合規管理等10個大項、20余個細分項。中國平安總經理兼聯席CEO、平安銀行董事長謝永林表示，未來將引入AI人工智能技術，支持合規主任線下80%的日常工作處理，實施處理及防控賬戶異常，更好地滿足銀行風控要求。
目前，通過統一IT和后援平臺的搭建，借助AI工具在業務流程中的應用，平安智能風控已具備從宏觀、中觀、交易對手、債項層面“七大能力”，成功地通過大數據、人工智能、云、區塊鏈等技術重塑金融風險管理能力。技術不僅為平安進行戰略決策提供數據、信息支持，而且幫助平安管理層提高風險識別能力，有效預警風險、隔離風險、控制風險。
營造包容文化 鼓勵開拓創新
從一家財險公司成長為綜合金融集團，進而實現向高科技領域的成功跨界、推動高質量發展，中國平安的管理團隊需要不斷開拓業務疆域、優化發展模式。如何在“進擊”與“穩健”間把握平衡？是對治理能力提出的挑戰。
在平安，這種看似矛盾的兩種價值取向，被柔性的治理文化有效中和。
一方面，平安倡導“狼性文化”，鼓勵競爭，強化問責。多年來，平安高薪從國外延聘人才，向國內同行輸送管理人才，因此被稱為業內的黃埔軍校。對內，“績效問責”時時處處可見。平安每年會在分層級的職位序列中找到前10至15位的人才，予以晉升、獎勵；但同時每年對不合格的員工也會進行淘汰。
馬明哲在談到問責話題時，曾有過這樣一段表述:“我們的執行官和我每年都要定一個目標，進行滾動和檢討……通過問責管理，平安可以從上到下引導干部樹立長期經營的觀念和整體經營的意識，克服短期行為現象。”
另一方面，平安對各類屬意改革創新的“試錯”又充分包容，允許“屢戰屢敗”。
“平安好車”“萬能Wi-Fi”“萬里通”等項目都頗費心力，最終折戟沉沙，但相關項目負責人的個人發展并沒有為此受影響。事實證明，這些“嘗試”對后來相關業務的開展積累了有益經驗。
在馬明哲看來，“什么錯都不犯，那就等于什么事都沒有做”。顯然，鼓勵創新，鼓勵“好奇心”和“不安分”，這種寬容、包容的企業文化氛圍正是促使中國平安上下積極進取、不斷創新的重要因素，成為中國平安寶貴而獨特的基因。
中國平安的包容文化，還體現為各業務各板塊有機協作。無論是被稱為“地球人”的傳統金融業務從業者，還是從事科技項目的“火星人”，在平安的平臺上，在高效務實的企業文化熏陶浸潤下，能求同存異、高效配合，齊心協力促進公司持續健康快速發展。
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