接手3年營收增長4億，未來5年要再增長10倍！他何以成為“物流少帥”
在產品的打磨、趨勢的判斷上，湯魯飛則引入了更多現代企業管理和互聯網+的思路，并借助外部資源的力量不斷給舊地圖加上新內容。如今，他已將「成本控制」這件事拆分成了5大板塊。通過運作效率、精細化管理體系、資金、規模和資產金融5個環節，將成本控制這件事變成了一個具有更大空間和行業競爭力沉淀的發展方向。
說起「少帥」，通常大家第一個想到的是張學良。而在張學良身上突顯的幾個關鍵詞，例如果敢、堅韌、赤誠和英俊，同樣也體現在當今國內物流圈里一個而立之年將至的年輕人身上。這個年輕人，就是湯氏供應鏈現任總裁湯魯飛。
從杭州郊區錢塘江畔的簡易廠房，到如今互聯網公司云集的云棲小鎮總部所在地，從小在倉庫和貨車上長大的湯魯飛自己也沒想到，自己在大學畢業后會接手父親做了幾十年的家族事業。而這一接手就長達10年，但他知道下一個10年，自己要做的并不只是簡單地走下去。
湯魯飛的態度也在慢慢轉變，「本來從0到1的過程就是很難的，原有父輩創造好的良好條件和基礎我覺得不能浪費，而且我慢慢也發現這件事往后做確實是有很大機會的。如果有一個從1到100的可能性，那我愿意用我的時間和人生all in一次。」
從最初的「毛頭小子」到如今能夠掌控一家引領專屬整車趨勢的企業，比起「接手」這個詞，湯魯飛更傾向于用「癡迷」來形容自己對企業和這個行業的情感。
▲湯氏供應鏈總裁湯魯飛與父親
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「按照父輩的邏輯，先蹚一遍路」
企業的傳承不是一件容易的事情，但做得好，則往往能夠給企業帶來脫胎換骨的變化。
2009年夏天，在多數大學生放松休假的暑期，湯魯飛頂著近40度的高溫在農夫山泉千島湖工廠和眾多貨車司機、搬運工一起，將一堆堆的大桶水纏上運輸保護膜。湯魯飛笑著回憶道，「現在去到運作一線，還是能遇到很多認識的員工。當初我和他們經常一起干完活，就去工廠外的大排檔吃飯。那個時候，我是一杯啤酒的酒量，現在也慢慢鍛煉出來了。」
次年，湯魯飛正式走進了父親一手創辦起來的公司。「進公司后我先去了業務部，從現場調度做到城配分公司總經理。但那個時候，自己對企業經營管理沒有太多經驗，所以后來為了鍛煉自己，又去了綜合部，從辦公室文員開始做到總經理助理。」
湯魯飛是個有心思的人，白天在公司干活，到了晚上就把一天里看到的東西，包括自己想到的問題和思考全都記錄了下來。這樣的筆記，寫了滿滿兩本。
「因為我如果不按照父輩原有的這一套邏輯先來蹚一遍路的話，我很多的東西都會變成空中樓閣，都不會得到他們的認可。」在湯魯飛看來，是這一年半的苦力讓他對這個行業有了一個基本的概念。
到2011年，湯魯飛才把自己放在了管理者的位置，并結合湯氏物流當時的狀況，制定了一個三年計劃。在這個計劃實施的過程中，湯魯飛招了兩撥人，接待了兩次投資方。此后，湯氏原本粗放的組織架構有了雛形，基本的組織框架搭建了起來。
湯魯飛回憶道，「老實講，第一次談融資我并沒有太明確的目標，只是覺得行業利潤也還可以，應該不用做太大規模就能符合上市的條件。而且當時的湯氏還和大多數傳統物流企業一樣，以家族高層管理為主。對于我來說，要說服父輩的人凝聚在一起推動這件事，難度很大。但也是那個時候，我第一次認識到內耗問題，是必須要解決掉的。」
「第二次談融資，是建立在對行業的理解上的。2014年是物流行業發生變革的一個重要的時間窗口，那個時候就已經將親戚管理者從公司清理。解決了家族制管理的內耗問題后，我認為企業是時候借助外力讓企業發生些質的改變了，資本是一個很好外力，能打破我們很多的限制和邊界。」
但事與愿違，在與資本對接后，湯魯飛又發現了新的問題。這個問題就是，下一個5年后，湯氏到底改成為一家什么樣的公司？眼下要發展，第一步應該從哪兒邁出去？
對于湯氏能做什么、該做什么、想做什么，那時湯魯飛的答案并不清晰。也因此，他的融資對外發展的想法遭到了父親的制止。
這些經歷也讓湯魯飛陷入了反思，「我覺得再遇到一次這樣的情況，可能就會放棄了。但還好最后還是自己從小到大對物流行業的耳濡目染，和之前的親身歷練，讓我找到了問題的核心點。」
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「找到問題的核心：父輩看的是療效」
經歷了那些后，湯魯飛才搞明白一個物流公司最重要的是什么：「你得先證明一下，你是能給公司賺到錢的人，有生意進來，才代表你有『療效』。原先我沒搞明白一件事情就是，我總想著內部去做一些調整，但沒考慮到這些調整能給公司帶來什么。」這其實也是整個物流行業的核心規律，碰貨控貨是核心發展要素。
意識到問題的核心之后，湯魯飛做了一個轉變。2014年底，他開始去跑客戶，做業務，也就是在這一年，父親的態度也發生了轉變。
湯魯飛接入的第一個客戶，是一家世界500強企業，也是目前全球快消領域的頂尖巨頭。如今，這家客戶已經成為湯氏供應鏈的核心客戶之一。
「接到這個客戶以后，里面有一項專線的服務內容叫專屬車，我當時就想起來之前和董中浪先生討論過這件事情，所以當時就在想這個服務確實可以做一個模型，并且是可以從企業合作中驗證的，然后我們就和百威啟動了專屬整車。」
2015年，湯氏供應鏈與上述公司的業務合作金額是4000萬元。那一年湯氏的全年收入是1.8億元，專屬車業務占公司總收入的比重達22%。這是一個頗讓人驚喜的數字。因為在這個行業里，從來沒有一家公司能把一個品牌或者領域，一下子做出這么大體量的業務。
「當時老爸就比較驚訝，從那時開始，他就覺得這小子還是有點料的，能做事情，然后我的腰板才稍微硬一點。」湯魯飛說。
這次成功的嘗試之后，湯氏供應鏈與這家公司的合作進一步深入。如今湯氏供應鏈已成為該客戶全球戰略合作伙伴，和亞太區最大的物流承運商。從客戶的全國八大生產基地工廠到城市配送，都有湯氏車輛的身影。而也是在這次成功的嘗試之后，湯魯飛好像找到了自己的位置，也找到了湯氏發展的方向。
2015年后，湯氏每年以60%的業務增長擴大規模。在湯魯飛接手的3年里，公司營收增長了近4億元。而他卻說這只是開始，新的商業模式，將支撐湯氏未來5年里從現在的規模再增長至少10倍。
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「父輩的事業是為了今天，而我的事業是怎么樣才有明天」
在湯魯飛看來，因為父輩在創辦這份家業的時候，目的就是為了養家糊口，所做是事情就是為了生存。
因為考慮到的是存活，要盈利、要賺錢，所以成本控制就做得比較好，而這種管理思路要在如今的這個市場上拿訂單，有了很大的優勢。基于父輩的原始積累以及管理優勢，湯魯飛準備做一些「謀發展」的事情。
「有一件事我是和老爸一樣的態度，就是我這輩子也只想把這一件事做好。但不一樣的是，我不但想要做好，我還要做大。所以我不甘心只當個區域龍頭企業。」獨屬于年輕人的血性和熱情，與湯氏二十幾年的經營積淀融合在了一起，像催化劑一樣，讓這家企業開始發生了質的改變。
關于專屬整車的模式，湯魯飛在之前談融資時，曾經與隱山資本合伙人董中浪做過多次探討。而在此前，湯氏供應鏈并沒有「專屬整車」在模式上的概念。但是從與行業大客戶的合作中，湯魯飛發現湯氏供應鏈做的就是「專屬整車」這件事情。
在商業應用中有場景，在國內這個賽道上又幾乎領跑，于是他嘗試著去提煉原有的服務，將之設計成一套「專屬整車」的模型，把原來叫不上名的業務給產品化。
實際上，在做專屬整車這件事上，湯魯飛將兩代人的優勢進行了結合。此前運聯傳媒在介紹湯氏供應鏈專屬整車業務模式時曾經說過，專屬整車有一個明顯的特點就是重資產，而這里所用到的就是父輩的生存之道——成本控制。
而在產品的打磨、趨勢的判斷上，湯魯飛則引入了更多現代企業管理和互聯網+的思路，并借助外部資源的力量不斷給舊地圖加上新內容。如今，他已將「成本控制」這件事拆分成了5大板塊。通過運作效率、精細化管理體系、資金、規模和資產金融5個環節，將成本控制這件事變成了一個具有更大空間和行業競爭力沉淀的發展方向。
「父輩的經驗比我們豐富得多，但是他們不太擅長的事，我是能插上手的。專屬整車這個活兒，規模越大，花樣越多，我們只能打破區域的限制，去謀求全局的發展。」湯魯飛說道。
如今，湯氏供應鏈已經完成A 輪1億元融資，據湯魯飛透露，目前湯氏供應鏈已經在與多家投資機構對接新一輪的融資。
「一路走來，最大的感悟是湯氏的今天不是對過來的，而是錯過來的。不斷的快速試錯，把錯的路都走過一遍后，最后剩下的那條，就是對的方向。」
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