南孚電池CEO劉榮海：追求新業務增長，要避免賭徒心理
追求新業務增長，要避免賭徒心理。不要輕信成功，試圖以小博大。與其說長期堅持，不如說耐心長期做好基礎工作，耐住寂寞。
我是來自南孚電池的劉榮海，我在這個公司服務超過30年，參與南孚從零開始的創業，公司所有的項目也都干過。
我跟很多人不一樣，我們第一次創業做南孚的時候是稀里糊涂的，一個很差的企業就那么稀里糊涂做起來了。
什么是坑？
就是你設想的每一個步驟可能都那么完美，你好像掌握了世界最先進的生產力和知識，但是做到后面好像不是這么回事，而且我們付出的代價是以億元為計。
企業家總是有一種欲望，企業不斷增長。我們所犯的兩次大錯誤都是恰逢公司的股權發生變化。我們想利用南孚的優勢，利用協調綜效干大事。
講一下當時的背景。1999年南孚電池在堿性電池市場的占有率已經超過50%，但是之后公司開始緩慢增長，2008年我們在堿性電池的占有率也就超過60%，年增長率基本上就是個位數。
于是從2003年開始，我們一直尋求新的增長方向。我們嘗試過護眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，結果呢，交了上億元的學費。而且，這些錯誤似乎還在不斷的重復。
下面跟大家一起分享一些自大的故事。
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自大的第一個體現：忽視對手，跨界打劫，極度迷信營銷的力量。
從2006年開始，我們考慮能不能在電池相鄰的領域，就是在我們和客戶合作的同一個部門，尋求新的產品機會，當時就想到了做排插。
排插在超市和電池是在同一個部門，而且都屬于電源類，經過研究我們發現，在中國還缺少一個全國性品牌，在全國所有的超市銷售。
另外，當時我們的大股東是寶潔金霸王，他們覺得我們電池做得這么好，應該再干點別的。金霸王曾經想收購美國的貝爾金品牌，他們還把過去請的一個美國顧問公司做的戰略研究報告拿給我們看。貝爾金的核心產品就是排插、電源。
有了這個基本考慮和股東支持，再加上員工摩拳擦掌，我們決定進入這個市場。
我們做了產品概念測試、價格測試、廣告測試，啟用新品牌，并且命名了新品類名。
當時定位在中國還不是很流行。我們自學了定位，有了品類創新的想法。貝爾金在美國不叫排插，叫保護器。因此我們覺得自己創造了一個新品類，跟普通排插有差異化。
當時，我們以為擁有最先進的生產力，還有美國跨國公司做市場的經驗，再加上定位，我覺得這簡直是如虎添翼。
而且銷售團隊執行力也超強，僅僅三個月，我們鋪貨達到30萬個超市。第四個月，在中央臺花了2000萬做電視廣告。
最后的結果，這個項目慘淡收場，失敗了。
事后，我們反思了失敗的原因。我覺得原因有以下幾點：
第一，雖然我們當時也是按照開創品類的思路，命名了新品類，啟動新品牌，我們把這種安全的排插叫保護器。
但是產品一上市以后，消費者一看，卻說：這就是普通插座嘛。我們試圖指鹿為馬。其實這個教訓告訴我們的是，產品是關鍵，無法做出好產品，無法擁有與競爭對手的關鍵差異點，很難持久。
第二，自己不做生產和研發，采買模式就像行業的看客，成不了舞臺的主角，始終對行業和產品難以有深刻的理解，跟隨就很難找到產品的差異化賣點。
學習了定位理論加互聯網思維，就擁有致勝法寶；輕資產運營，以小博大，一切想的都很美好；產品不行，結果卻頭破血流。
因此要聚焦擅長的領域，謹慎進入全新的領域。除非你下定決心，做好準備投入研發和自己制造。
第三，渠道優勢是屬于品牌的，如果你的產品力不行，品牌不行，渠道不屬于你。新產品無法流轉，渠道會拋棄你。而且如果對手產力夠強，渠道優勢很容易會被對手輕松復制。
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自大的第二個表現：我們認為我們能創造需求，改變消費者。
我們在2014年試圖銷售LED感應燈。因為燈具的渠道，也是在電池的同一個部門，很容易賣進去。
而且當時我有好幾個客戶在日本，他們的LED燈非常暢銷。我們覺得在日本能成功，為什么在中國不能成功？當時中國市場上還缺這個產品，我想13億人口肯定有機會的。
同時中央電視臺曾經在一個節目里，倡議成立“防止老人跌倒日”，說每年中國因為晚上起夜跌倒的老人超過1000萬。我們認為，孝順是屬于一種認知，政府也在倡議，肯定能大賣。
由于當時這個市場是空白的，很多人說這個是感應燈，我們干脆創造一個新品類，叫起夜燈。
這次我們吸取上次的教訓，沒有貿然在線下鋪貨，我們先在電商做測試，感覺還行。然后我們在線下選了30家大超市做測試，結果燈的銷量竟然占電池的三分之一。
所以在測試結束后，我們定了幾百萬的貨，在全國大賣場鋪貨。最后的結果是，活動結束后，我們的銷量不超過10%。剩下的貨，我們差不多花了兩年的時間，才陸續打折賣出。
這個故事的經驗教訓是什么呢？
我們曾經錯誤地認為，我們能夠創造市場，能改變消費者。
我們在一個成熟的市場，選擇了一個非剛需的細分市場，試圖通過營銷，改變消費者的習慣。其實，這是一條極其艱難的路，成效極小，并且消磨組織耐心。
我們一度認為營銷就是一切，我們忽視制造，認為技術可以復制，甚至可以用錢就能買到，沒有什么門檻。我們會干什么事情呢？我們認為找到一個好概念，通過廣告洗腦，可以改變消費者。我們膚淺地創造了很多廉價短命的概念，如首創、新一代、熱銷、第一等等。
如今，定位、跨界打劫、互聯網+，爆品等成為管理顯學，對企業家影響非常大。其實，本質上是企業家的心存貪念，希望快速成功，希望以小搏大。
這些理論本身并沒有什么錯，尤其用來解釋成功的事都適用。但教條地應用這些理論，會把企業帶入歧途。尤其是從零到一的創新創業要小心。
企業家在講述成功故事時，不會全盤托出，大家勿盲從。南孚電池一開始的成功，是因為引進了日本最先進的技術和設備。我們靠超高的產品質量和極佳的用戶價值才贏得競爭的。當我們開始做廣告的時候，銷量己經是市場第一了。
最后，我想跟大家分享一個影片來，叫《垂直極限》。我看完非常震驚的。
故事講的是一個美國航空公司的總裁，他找了一群登山者一起登上喬戈里峰，就是k2。在到達8000米，離登頂大概只差500米的時候，有一個大的寒流馬上過來，當時的一個專業登山家就建議撤退。
但是這個企業家說，我們再堅持一下就到達了峰頂。在這個老板的鼓蠱下，整個團隊繼續向峰頂攀登，爬上去的時候，氣流過來了，結果全隊除了一個女的活下來，其他全部陣亡。
講這個故事，我也是在提醒自己，我們去尋找新的增長機會，這個是對的，但是一定要有原則。在原則和堅持之間的，有時候要果斷的取舍。
追求新業務增長，要避免賭徒心理。不要輕信成功，試圖以小博大。與其說長期堅持，不如說耐心長期做好基礎工作，耐住寂寞。
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