最后一公里是餡餅還是陷阱？巨頭接連虧損，為何他卻能做到盈利？
【EFEC導讀】2017年8月，任慈創立直通倉，以前置倉為切入點，為品牌商、B2B平臺和無人零售企業等提供最后一公里的終端配送服務。自成立以來，直通倉在北京市場已建立了13個倉庫，倉庫面積超10000平米，在去年12月份更是拿到了千萬級別的天使輪融資。
最后一公里配送往往是困擾電商企業發展壯大的棘手問題，傳統快消領域依舊如此。在快消品流通渠道中，零售門店小而散的狀態導致傳統經銷商無法實現對其全方位的覆蓋和服務，所以大量毛細血管般批發商應運而生。但是市場政策環境的變化，再加上各項成本的升高使批發商的生存空間進一步被壓縮，在這種情況下零售終端的“最后一公里配送”又該何去何從？
2017年8月，任慈創立直通倉，以前置倉為切入點，為品牌商、B2B平臺和無人零售企業等提供最后一公里的終端配送服務。自成立以來，直通倉在北京市場已建立了13個倉庫，倉庫面積超10000平米，在去年12月份更是拿到了千萬級別的天使輪融資。
資本寒潮下，以前置倉切入到快消品供應鏈領域的直通倉有哪些不同之處呢？
1、大學創業，經歷百團大戰，22歲成上市公司CEO
2010年是市場公認的團購元年，由于門檻極低，大量團購企業紛紛進入到這個賽道。據不完全統計，截止到2011年8月市場上存在的團購企業就達5058家。三年后的2014年6月，“千團大戰”后團購企業雖然大量減少，但是仍阻擋不了新的創業者的熱情，而任慈就是其中一個的代表。2014年，正在讀大三的任慈和同學看到了校園團購市場的機會，開始創業并成立了“紅領巾”外賣平臺。高峰時期，紅領巾日訂單達十幾萬單，在資本市場更是融資數億 元。
市場是無情的，激烈的市場廝殺以后，人們永遠只會記住活下來的人。雖然早于餓了么、美團等自建物流團隊，但是學生市場終究有其局限性。在馬太效應明顯的互聯網行業，紅領巾終究不敵餓了么、美團等頭部選手。2015年，紅領巾轉型，而任慈選擇了退出，首次創業的經歷也為他賺得了人生的第一桶金。
雖然創業失敗，但是校園創業的經歷和在外賣餐飲市場的積累卻為任慈后續的發展提供了更多的可能。一次偶然的機會，初生牛犢的任慈因為在餐飲上的理解感染了上市公司—湘鄂情的創始人，并臨危受命出任了其CEO一職。彼時，因為市場大環境的變化，國內高端餐飲業深受重挫。尤其對于成立30多年規模巨大的湘鄂情而言，需求端的下降導致其產能的大量浪費，如何消化過剩的產能就成了當務之急。“當時中餐標準化程度不高，但是湘鄂情卻有極強的餐飲標準化的能力。我們就把自有的食材、半成品銷售給一些小型餐飲店和社團組織，當時集團內部業績直接提升了18%”。
后因為在公司發展方向和管理方式和湘鄂情創始團隊產生了分歧，2017年，任慈正式從湘鄂情離任。
2、萬億城配市場的機會
在經歷了創業公司和上市公司兩段浮浮沉沉的工作經歷以后，任慈對于新的從業方向的思考也開始發生變化。
“很多行業受政策、經濟環境等外部因素影響特別大，這讓我更加傾向于在實業上面發展，這樣受經濟波動的影響就會相對小一些”。最終，任慈選擇了城配領域。
除了因為城配作為一種基礎設施受經濟周期波動較小以外，任慈選擇前置倉作為切入點還有以下原因：
1）專業化分工、信息化工具的大勢所趨
原來下游的批發商大都是一種小而散的狀態，與經銷商承擔著墊資和市場服務不同的是，大部分的個體、散戶只起到了物流配送的職能。任慈認為，技術的發展帶來的是專業化分工的出現，大量批發商做的只是搬運工的工作，而在未來這種毛細血管般批發商的生存空間未來必然會越來越小。
一個明顯的表現是批發市場的改變，以北京新發地為例，作為華北地區最大的農貿集散市場，自2016年就開始進行內部自上而下的調整，而這種調整的背后一方面是為了改變原有經營狀散而亂的狀態，另一方面則希望通過這種改變使整個流通過程可以信息化和透明化。
2）批發商大量消失，經銷商無法完全提供終端配送服務
倉庫、人力、物力等成本的升高使大量小而散的批發商利潤無法支撐運營成本，再加上政策原因使大量二批商生存最終無以為繼；此外，傳統經銷商承擔著墊資蓄水和市場服務的職能，在訂單履約上只能滿足一部分KA客戶的需求，對于傳統的食雜門店卻多交由了批發商來服務。這就導致二批商一旦出現問題，經銷商和傳統食雜門店之間就缺少了有效的連接器，在市場服務上也會出現較大的真空區間存在。
3）資源重復建設現象嚴重
任慈認為，無論是可口可樂、康師傅等品牌商還是中商惠民、易久批、美菜等B2B平臺在供應鏈下游門店的物流配送上都存在著重復建設的現象，這就給了專業的第三方倉配企業提供了生存空間。
任慈告訴新經銷，“通過城市倉、大倉是沒辦法保證時效性的、大車送貨也沒辦法保證訂單履約的效率足夠高。二批商存在的原因就是因為距離門店足夠近，用戶提交訂單以后商品可以快速送達。第三方服務公司要實現這樣的效果唯有通過前置倉的方式。”
3、訂單三小時達，流水2500萬，他如何單倉盈利？
目前，直通倉服務的客戶主要有品牌商、B2B平臺、無人零售企業和部分社區社群電商等。服務對象的不同，也造成了直通倉面對不同客戶時服務方式的差異，具體表現為：
服務品牌商：直通倉上線半年來已經和可口可樂、百世可樂、康師傅、統一、農夫山泉等達成了戰略合作。除了為其提供第三方倉儲配送服務以外，直通倉還會為品牌商提供線上交易平臺，用戶在小程序下單付款以后，直通倉將訂單三小時送達門店。
服務B2B：在和B2B合作的形式上，直通倉主要幫助B2B進行一些“重貨”的周轉，如和美菜合作的米面糧油、和中商惠民合作的飲料酒水等。
“飲料酒水一般是門店流轉較快的商品，針對這部分品類的商品我們幫助B2B平臺做到三小時達；而剩下的零食類產品，雖然毛利高，但是流轉卻并不像飲料那么快，這類商品都由平臺第二天送到我們的各個前置倉，我們再進行配送”，任慈告訴新經銷。
通過大量建設前置倉的形式，直通倉已基本實現了訂單的三小時送達；而在配送方式上，直通倉采用新能源車和三輪車的方式，進一步降低了其倉配成本。據任慈透露，直通倉8月份單月流水達到2500萬左右，已實現單倉盈利。而之所以能夠盈利，任慈分析主要有以下兩點原因：
1）單一平臺流量無法支撐前置倉成本，橫向擴大入倉客戶類型
即使像京東這樣的平臺，其物流也一直處于虧損狀態。為了減少其虧損，京東不得不將物流分離了出來，成立了單獨的物流公司。這種邏輯放在快消B2B領域依舊適用，很多B2B平臺在嘗試了前置倉模式以后，發現前置倉雖然在一定程度上提高了物流配送效率，增強了客戶體驗，但是最后核算卻發現前置倉的帶來的效率提升收益根本無法支持其前置倉的成本，最核心的原因在于單一平臺的流量無法支撐前置倉成本。
2）縱向全時段多類型客戶共享倉配，提高倉庫使用效率
不同類型的客戶對訂單的配送時間也有不同的要求。如餐飲客戶可能一般要求早上4點就開始配送，而一般零售店要求晚上晚上配送，這就使高周轉的前置倉會出現一個倉配設施的時間差，當只有倉庫和車輛都處于工作狀態的時候，效率才最高。為此，直通倉的解決方法如下：
0點-4點，各上游供應商商品入庫；
4:00-12:00 配送美菜等餐飲渠道業務；
8:00-20:00 配送中商惠民等食雜渠道業務。
即使這樣，直通倉的倉庫綜合使用效率也只有40%-50%，凈利達到了15%左右。而對于未來，任慈告訴新經銷，希望能夠找到在晚上20:00-24:00時間段配送合作伙伴入駐前置倉，未來也不排除和區域經銷商共建前置倉進行合作的可能。
寫在最后:
不可否認，快消品流通渠道經過近幾十年的發展，每一環節都有其存在的價值和意義。當某一個環節出現斷層以后，新的生產力和生產方式則馬上會以全新的姿態和形式來加以彌補。
對于直通倉來說，其創業的切入點確實值得借鑒和參考，尤其對于北上廣深等超一線城市來說，大環境和運營成本的改變必然會導致其生存環境的變化。而當其生存空間被擠壓以后，新的交易流通方式出現則是一種必然，問題是究竟有多少人看到了其中的變化呢？
另一方面，前置倉的進入壁壘相對較低，隨著供應鏈上游和下游參與者之間分工界限的模糊、不同職能之間的相互滲透，前置倉模式或將面對更加激烈的市場競爭環境，如何形成有效的競爭壁壘或將成為直通倉在發展過程中不得不思考的問題。
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