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              教師節這天,阿里找到下一個“馬云”,物流公司能從中學到什么?

              EFEC導讀】創始人的個人資質和個人特色,幾乎決定著民營物流企業的發展狀況、發展方向,甚至是發展的天花板。
               
              教師節這天,阿里找到下一個“馬云”,物流公司能從中學到什么?

              9月10日,馬云借教師節搞了件大事情。
               
              當日上午,馬云向客戶、員工和股東以及公眾發布公開信,宣布:一年后的阿里巴巴20周年之際,即2019年9月10日,他將不再擔任集團董事局主席,屆時由現任集團CEO張勇接任。
               
              很明顯,今天這個日子是特意選定的,不僅是因為馬云最開始的職業是教師,更是因為馬云今天公開信的核心內容正與教師這個職業緊密相關:傳承計劃
               
              阿里的傳承計劃,不是代表了阿里核心領導人的變遷,而是代表著阿里集團在規避「關鍵人風險」的路上又進了一步,也標志著阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。
               
               
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              民營企業濃厚的「創始人色彩」
               
              和阿里相比,絕大多數民營物流企業并沒有建立所謂的「傳承計劃」,甚至說并沒有這樣的意識。
               
              當然,這個現象背后,更多的是民營物流企業的發展歷史原因,絕大多數民營物流企業發展時間尚短,企業制度的建立也不完善。
               
              這種濃厚的「創始人色彩」的一個突出表現就是:創始人的個人資質和個人特色,幾乎決定著民營物流企業的發展狀況、發展方向,甚至是發展的天花板。
               
              比如說,德邦嚴謹務實的企業文化和標準化制度,就與崔維星本人的個性有很大關系。會計出身的崔維星,對標準有著近乎苛刻的要求,據說,德邦總部的院子里的車都要按不同的顏色排好,并且排不整齊也是不行的。
               
              某業內人士曾在閑聊中這樣評價崔維星,「崔維星是山東人,山東出學霸,他本人也愛好學習,所以德邦內部也一直標榜學習。而崔維星本人是風險保守型人格,所以做快遞業務要經過反復論證,寧肯晚幾年,也要盡量減少一切不穩定因素。」另外,他還提到,順豐王衛就與崔維星性格相反,是偏風險性人格。
               
              雖然無法評定這位業內人士的說法是否客觀,但是至少可以看出,在很多業內人士的眼中,對一家公司創始人的研究是了解這家企業的重要一環。
               
              沒有「2號人物」,是絕大多數民營物流企業濃厚的「創始人色彩」的另一個表現。這不僅是外界的調侃和質疑,更是公司發展過程中難以回避的「阿喀琉斯之踵」。
               
              《運聯傳媒》查看了幾家上市快遞公司(除美股上市外)的公司高管公開信息,幾家快遞公司的創始人都是同時兼任董事長和總經理。當然除了這些公司,大部分快遞、快運、專線企業也是如此。
               
              近日,圓通發生高層人員變動,鄧小波正式出任圓通速遞執行總裁,協助喻會蛟統籌A網、G網等業務板塊工作的開展,負責國內事業部日常管理工作。雖然此次人員變動意味著鄧小波將全面負責圓通速遞的一切事務,不過鄧小波依然被認為只是圓通速遞「權力榜」的第三位(前兩位分別是董事長兼總裁喻會蛟、董事副總裁張小娟)。
               
              而阿里巴巴傳承最值得學習之處,是越來越不依賴于具體的人,而是在制度、人和文化之間,找到了平衡。
               
               
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              用合伙人制度解決企業傳承問題
               
              馬云今天的公開信背后,是阿里醞釀了十年的合伙人制度。十年前,阿里巴巴創建合伙人機制,來解決規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題,以制度和人、文化的完美結合,讓公司得以健康持續發展。
               
              馬云在公開信中寫到:「我們相信只有建立一套制度,形成一套獨特的文化,培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系,才能解開企業傳承發展的難題。為此,這十年來,我們從未停止過努力和實踐。」
               
              企業傳承計劃不是一時之工,需要穿針引線,需要暗度陳倉。絕大多數民營企業雖未建立這樣的傳承計劃,但是交接班的情況也會出現,總體來說,分為幾下幾種情況:
               
              1)因資本介入而調整組織架構
               
              前段時間剛剛宣布并入上汽物流版圖的天地華宇,就曾經歷過多次核心領導人的變化,而每次變化背后都和其收購事件密切相關。
               
              企業被收購或者有大筆注資后,也會發生核心領導人的變化。比如,2017年1月2日 蘇寧物流收購天天快遞,后就有媒體爆料:天天快遞董事長奚春陽已離職。2017年4月青旅物流全資收購全峰快遞后,以陳加海為主的「老班底」或離開或遠離核心業務。
               
              2)主動引進
               
              這種情況通常是指,企業引進職業經理人,前面提到的圓通速遞也屬于這一種情況。
               
              3)家族傳承
               
              不可否認,多數民營物流企業的家族色彩也很濃厚,二代接班的例子還是很常見的。
               
              不過,除上文提到的第一種情況外,其余兩種方式依然不能完全消除「關鍵人」對企業發展的重要影響。在這種情況下的交接班,往往會面臨企業發生重大變故的風險。
               
              因此從企業的長遠發展來看,規避「關鍵人風險」,對完成從依靠個人到依靠制度的蛻變至關重要。
               
              阿里推行的合伙人制度,正是一個培養企業接班人的制度。
               
              華夏基石將建立事業合伙人的目的闡述為:「落實戰略轉型與戰略落地,進一步激發管理團隊的二次創業激情、奮斗精神、使命感、責任擔當和變革創新意識。通過合伙人機制創新落地,共創共擔,實現公司的新夢想。」事業合伙人制要實現五大目標:共創共擔共享、支撐戰略、培育基于未來的核心能力、激發奮斗、文化認同。
               
              研究各家公司事業合伙人的標準與條件,從中可以看出有兩條共同點:第一是基于使命、愿景和價值觀的企業文化傳承;第二是創造價值,不斷為公司貢獻力量。
               
              合伙人制度,著力解決的是那些對于中國乃至全球企業而言都感到棘手的問題。憑借合伙人制度和獨特的人材機制和公司文化,「阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。」馬云在內部信中這樣寫道。
               
              從依靠個人到依靠制度,是一家企業制度建設的重要進步,也是保障企業未來平穩發展的重要內因。《運聯傳媒》認為,企業發展不能否認明星掌舵人對企業的影響和貢獻,無論是喬布斯之于蘋果,還是馬云對于阿里,王衛對于順豐,崔維星對于德邦。他們對企業基因和文化的影響,是不隨時間而轉移的。但是另一方面,從馬云和阿里巴巴的發展歷程看,從早期的18羅漢創業到后來出現陸兆禧、張勇、彭蕾等一大批「一代名相」,可以說馬云在團隊造血和傳承方面也同樣見功力,確實是當之無愧的「馬老師」。
               
              從民營物流企業的發展階段來看,應對競爭壓力依舊是企業生產經營的主要目的,內部制度建設還處于完善階段,不過,隨著物流行業的發展和物流企業的壯大,《運聯傳媒》相信,像阿里這樣的「交班」會在更多的物流企業中實現。
               


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