曾鳴：任何一個產業，都值得這樣做一遍
【EFEC導讀】戰略和組織都必須建構在新的原則上，對傳統戰略六個方面的超越，才能迎接這樣的商業大變革。
智能商業的概念已經被廣泛接受，可是，絕大部分人依然沒有意識到智能商業所帶來的變化是全面和根本性的。戰略和組織都必須建構在新的原則上，對傳統戰略六個方面的超越，才能迎接這樣的商業大變革。
運營模式的重構
——從人工決策到機器決策：自動化、智能化
任何商業要轉變為智能商業，一個根本的變化是，運營決策必須由機器取代人直接進行，才能有效率地飛速提升。這就是智能戰略的第一項原則：利用機器學習和數據智能，將盡可能多的運營決策自動化、智能化。
要實現運營智能化，就需要通過5個步驟對企業的整個運營模式進行全面重構。
第一，盡可能地把物理世界數字化，這往往需要通過創新的物聯網產品實現。例如，智能鎖使得單車的遠程租賃成為可能，才有共享單車服務的創新。
第二，要將業務軟件化，即把核心業務流程軟件化、在線化。例如，淘寶把零售在線化，滴滴出行把打車在線化。這其實是很關鍵，也很有挑戰性的一步。它往往需要深入理解人下意識就能完成的行為，然后用軟件的形式實現這些行為。如果沒有智能手機、GPS、在線地圖、App（應用程序）技術等，打車這個看起來非常簡單的行為是無法通過軟件實現的。
第三，盡可能讓數據在機器間自動交互，而不通過人的干預，即利用應用程序接口支持機器間的實時協同。例如，淘寶平臺上海量商家的協同，物流信息的流轉，都不是通過人，而是通過調用應用程序接口實現的。機器協同的效率往往比人的協同效率可以有極大的提升。
第四，完整實時地記錄活數據。例如，今日頭條對于讀者所有瀏覽數據的記錄。
第五，通過機器學習對所生成的豐富的實時數據進行處理，從而創建數據智能，完成機器的自動化，進行智能決策。這是所有成功的互聯網公司的基礎，也將成為智能商業時代所有公司運營的基礎。
商業模式的重構
——從B2C到C2B
由于互聯網技術的大發展，企業終于可以用較低的成本建立起和海量客戶的持續互動，獲取客戶反饋，并在此基礎上，通過不斷的運營來優化、迭代對客戶的服務。沒有這樣一個和客戶直接互動的界面，就沒有實時的客戶反饋，所謂的數據智能就無法運轉起來，也就不可能建立智能商業。運營的智能化就是建立在這樣一個反饋閉環上。我把這種以客戶為中心的商業模式稱為C2B。
作為智能商業代表的互聯網企業早已采用C2B模式了，我想強調的是，隨著互聯網技術的進一步普及，C2B將逐漸成為所有行業的主導模式。
曾鳴批注①：
如今大家低估了C2B的重要性，覺得它離自己很遠，但我認為C2B這樣一個流程、業務模式設計與運營模式設計會越來越成為主流。
C2B模式在于你的所有業務流程是不是C驅動的業務閉環。比如你上淘寶從搜索到實現購買，中間沒有任何人干預，這就是標準的C2B驅動，同時你的所有購買行為反過來也會促進整個淘寶搜索與推薦引擎的優化。
當然，C2B模式落地，必然意味著相匹配的供應鏈平臺升級改造，只有協同供應平臺，才能靈活按需定制，滿足前端不斷變化的C的需求，這兩個是一致的，不動供應鏈平臺就不是C2B。
C2B和傳統的B2C模式并不僅僅是字母順序的顛倒，它蘊含著對整個商業邏輯的根本性顛覆，也是商業合作從傳統的封閉供應鏈管理走向開放的網絡協同的發展。
客戶第一是工業時代的最高追求，是大家努力的方向。但是在智能商業的時代，以客戶為中心是運營的起點，是任何企業的立身之本，是生死存亡的分水嶺。
C2B模式的核心價值是提供以客戶為中心的個性化服務。個性化需求越高，對網絡化協同程度要求越高。C2B是互聯網時代的商業范式革命。當然，C2B是整體的原則，它在實踐中是逐步實現的；同時，也會由于場景的不同呈現出不同的變化，例如S2b2c（大供貨商對企業對消費者）或者c2S2b（客戶對大供貨商對企業）等創新模式。
競爭優勢的升級
——從網絡效應到協同效應
過去200年的工業時代，企業競爭優勢的來源是規模效應；過去20年的互聯網時代，競爭優勢的來源是網絡效應；而未來的智能商業時代，競爭優勢的來源是協同效應。
人類社會的發展，就是合作網絡不斷擴張的過程。雖然人類的大腦是自然界已知生物中演化最快的，但人類文明的演化，更多的是源于群體合作的快速發展所創造的巨大價值，而不是個體的演化。從二三十個原始人的自然群落，到部落、氏族、聯盟、城市、國家，再到今天諸如臉書幾十億人的社交網絡，以及淘寶上千萬級的商家網絡……合作越寬廣深入，創造的經濟和社會價值就越高。
相對于工業時代封閉的線性供應鏈管理體系，網絡化協同是互聯網時代的創新合作機制，可以做到實時、動態的全局優化，可以實現個性化、低成本、高速等多維度的全新價值組合。
這種協同機制所創造的新型競爭優勢，我定義為“協同效應”。“生態”是智能商業的核心概念，但生態到底是什么？我認為，一個商業生態就是一個協同網絡，是多元角色的復雜在線協同對于傳統供應鏈管理的超越，是平臺和多元物種的組合。生態強大的競爭優勢正是來源于協同效應。而大家所熟悉的網絡效應，只是最簡單的二維協同效應。
滴滴出行由于只協同了乘客和司機這兩個角色，只有網絡效應；而淘寶由于協同了賣家、買家、物流商、供貨商和各種外包服務商的多元角色，所以創造了強大的協同效應。
曾鳴批注②：
協同效應的最小單元至少要有三邊，不能只是雙邊市場。它的生長機制一定要建立在處理相對復雜場景或任務的基礎上，這樣它才有生命力。
用這個分析框架也很容易看出WeWork當前為什么會出現這么大的問題，因為它本質上就是房東和租客的關系，在這樣簡單的交易鏈條上，沒什么新的價值可被創造出來，并且它也同樣不具備全國性的網絡效應，可能局部的網絡效應比滴滴還差。
互聯網時代最大的經濟基礎就是網絡效應，這成就了谷歌、Facebook、阿里等領先的生態型企業。
現在簡單的網絡效應已經被利用過了，接下來肯定是產業互聯網的大發展階段，而產業互聯網本質上對協同效應是有要求的，因為任何一個產業都需要解決復雜問題，任何一個產業都是多方協同的。所以未來產業互聯網企業的成功都會建立在協同效應的基礎上。
網絡協同是最重要的概念之一，但是在繼續研究中，我們意識到“協同效應”是和大家所熟悉的兩個基礎概念——“規模效應”和“網絡效應”——同樣重要的基礎概念，可以幫助大家更好地理解智能商業時代的競爭優勢，也有很大的啟發意義，故特意在此強調。
戰略定位的重構
——從市場定位到點、線、面、體
定位是戰略最核心的概念，但由于網絡協同對于供應鏈管理的超越，所以這個概念也需要進行全面重構。相對于傳統理論中產品在市場中的定位，一個更重要的定位需要認真考慮，這就是企業在協同網絡中的定位。我把它具象地稱為在點、線、面中的新定位選擇。這個定位選擇之所以重要，是因為整個經濟正在快速向智能生態的方向演化，而一個企業在這樣的生態系統中的定位，直接決定了它的發展軌跡。
在新型的智能生態中，有點、線、面三種核心角色，從而有三種戰略定位可選。
1、“面”是平臺
平臺通過廣泛連接不同的角色，使之合作協同，同時建立各種機制，促使全局利益優化。“面”的工作是幫助平臺上的玩家廣泛連接，享受網絡效應和協同效應的好處。“面”通過匹配效率的大幅提升創造價值，這是一種全新的商業模式。淘寶是典型的“面”。“面”的立身之本并非單一產品或服務的研發能力，也不是市面上的稀缺資源，其核心價值是協同效應。
曾鳴批注③：
智能商業時代的形象都是網絡或者說是“面”。我們整個經濟結構，正在從線性結構向網狀結構升級中，每一個行業都在從“線”到“網”的過程，最終多重“面”交織就會形成一個數字經濟體。
所以智能商業時代最有價值的企業是一個個的“面”，當然“面”有大小，但整體上誰能把一個傳統行業從線性結構變成網狀結構，那它就能成為未來主導行業發展的“面”。
2、“線”是平臺上的眾多商家
對消費者來說，“面”是各種服務和產品的聚合者。在“面”搭建的平臺上，真正提供服務的是“線”，是海量的賣家。“線”需要一整套全新的打法。一條“線”的戰略，就是利用“面”的各種基礎服務和能力，以較輕資產的方式快速發展。
也就是說，一是充分利用“面”的網絡效應；二是盡量利用“面”上的資源和能力，而不是自己花費巨大精力和成本重復建設；三是要善于整合“點”帶來的機會。
曾鳴批注④：
智能商業中如果要抓“線”的機會，一定要善于利用“面”提供的基礎設施和連接，像拼多多起來的時候，它也是借助了淘寶這么多年孵化出來的社會化物流體系，如果你要自建，那速度、成本都會有很大壓力，所以關鍵要能互相借力。
你借力的地方越多起來就越快，但你的核心價值就會相對越低，因為你沒有創造新的基礎設施，這樣來看拼多多的確并沒有超出淘寶與微信形成的生態。
3、“點”是各種多元服務的參與者
“面”的崛起，必然催生新的“點”，例如淘寶這個“面”上不斷涌出的新角色，從在線客服，到淘寶講師、平面模特，再到店面裝修工具商和現在的各種數據服務商，這些“點”利用了“面”提供的巨大規模和網絡優勢，可以快速成長，但他們同時也幫助了“線”的快速擴張。
點、線、面定位的背后，都有著不同的邏輯，不同運營原則和資源調配方法，甚至競爭壁壘和最后可能的發展路徑都大不相同。所以，明確自己在未來網絡化世界的定位，是智能戰略的核心。
戰略體系的重構
——從長期規劃到遠見和行動之間的持續迭代和優化
在智能商業時代，戰略制定和執行的體系也需要重構。由于環境變化太快，傳統的5年、10年的詳細戰略規劃不再有效。但越是快速多變的環境，針對未來的長期思考反而變得越重要了。
基于這種長期思考形成的對未來變化的某種判斷，就是我們常說的遠見。遠見顯示了你對未來最有可能發生的產業終局的一種判斷。這個判斷是你的一個假設，這個假設要不斷地被實踐驗證和挑戰，然后不斷地糾正。這個實踐就是快速地行動。但這種行動不是盲目的行動，它們是有紀律的實驗（disciplined experiments）。
也就是說，這是在遠見指導下的嘗試，目的是看這個行動是否是正確的方向。如果是，就要加大投入的力度；如果不是，就要調整或放棄。這是一個持續實驗的過程，遠見越來越清晰，行動的方向越來越清楚，戰略也越來越明確，資源投入也就越來越多。傳統戰略制定的過程變成了遠見和行動之間的快速迭代，這是一個動態調整的過程。
這種新戰略核心的難點在于兩個方面。一方面，遠見一定要快速找到落地點，不能大而空，不然只是空想，沒法落地。
另一方面，不能盲目跟風，要能不斷地總結思考，形成自己對未來的獨特判斷。這種虛實結合是很難的一種技能，需要長期的訓練，也需要團隊的配合。
組織原則的重構
——從管理到賦能
隨著機器對人獲取和使用結構化知識能力的替代越來越廣泛，人的價值也越來越依靠創造力的發揮。我們正在從知識經濟的時代跨向創造力的時代。未來的組織必然向著以創新為目標、實時感應客戶、通過聚合和激發創造者、追尋創新效率最大化的協同生態體方向演進。組織的原則也將演化成賦能，從而超越傳統的管理或激勵。
曾鳴批注⑤：
未來的世界是個創造力的時代。誰是創造的主導？是人。實際上，組織賦能個人變得更重要。
對于創業公司來說，我建議是少聽一些以前的管理理論，直接去學賦能。
因為創業公司更講求調動人的積極性與產品迭代，把產品的思路延伸到組織上，就是做組織迭代、激發團隊創造力，在文化與價值觀上團隊大多都會完全認同。但是在公司成長過程中很多人都會跟創業者講要提升管理能力，結果創業者讀了很多管理理論，反而讀糊涂掉了，因為賦能與管理這兩個東西弄不到一起去的。
我建議初創公司堅定往賦能方向走，過程中可以加入對人性的理解，因為組織本質上還是對人性的理解，后面可以再根據賦能的方向補一些管理基本功就好。
管理的目的是讓員工按公司要求工作。但在創造力革命的時代，員工最主要的驅動力來自創造帶來的成就感和社會價值，自我激勵是他們的典型特征。他們最需要的不是來自外部的物質和精神激勵，而是賦能，也就是為他們提供能更高效創造的環境和工具。這與傳統的體力勞動者，甚至與一般的知識勞動者都有著根本區別。
以科層制為特征、以管理為核心職能的傳統組織面臨著前所未有的挑戰。未來組織最重要的職能應是提高整體創造力的成功概率，而賦能創造者是實現這一目標的唯一路徑。賦能通過提供平臺，讓一群創造者更好地連接和協同，從而發揮更大的價值。我用“賦能”這個詞，就是希望強調這是組織原則的一個跨時代的變化。
賦能比激勵更依賴于企業文化，只有企業文化才能讓志同道合的人走到一起。組織再也不能用傳統的方法去考核與激勵創造者，公司的文化氛圍對他們而言就是一種無形的獎勵——和志同道合的人一起共同創造出足以改變世界的產品，想想都是一件令人無比興奮的事情。一種和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓創造者們慕名而來，奮發進取，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀的營造。
在工業革命時代，共同的使命、愿景和價值觀只是最優秀企業的奢侈追求；而在創造力革命時代，志同道合是對賦能型企業的基本要求。
賦能型組織還在非常早期的發展階段。我總結了賦能的三個行動原則供大家參考：讓創造者的興趣、動力，與合適的挑戰相匹配；打造合適的環境和氛圍，方便組織成員一起創造；通過組織設計，刺激人和人之間的有效互動。
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