航運電商，憑什么吸引資本青睞？
【EFEC導讀】“吸引資本青睞是結果，而不是目的；吸引資本青睞是實現戰略的手段之一，而不是戰略本身。出發點不對，反倒容易事與愿違。”
近期，運去哪完成7000萬美金的C輪融資，引起廣泛討論，主要有兩點：1）C輪7000萬美金進賬，是不是基本意味著運去哪搶到了一張航運電商的船票？2）紅杉歷來有對看好的賽道廣泛布局的傳統，領投運去哪，是不是也意味著其他航運電商的更多機會？
本文希望借此來分析下航運電商，憑什么才能吸引資本青睞？
正確的賽道
航運電商這個大賽道，相信大家都認同這里的巨大機會，無需再去論證這是否正確。需要探討的是，您的賽車是跑在航運電商這個大賽道中間的第4-6道上，還是最邊上的第1、第9道上。資本雖然叫風險投資，但是不會輕易相信所謂的第1道或第9道奇跡的，這里的背后是每個大賽道的業務邏輯判斷。
既然叫航運電商，就是通過純線上、或者線上加線下的方式，來實現產品或服務的交易和履約。下面我們從產品供給的分散集中、客戶需求的標準定制兩個維度來分析探討下，什么是航運電商大賽道里的第4-6道？
（1）產品供給集中，客戶需求簡單標準
在攜程的產品矩陣里有機票預訂，而在航運電商的產品矩陣里主要是艙位預定。
而跟攜程里純機票預定業務被航空公司APP擠壓而萎縮的結果一樣，只提供純艙位預定的航運電商注定很難有未來（第1道或第9道）。
（2）產品供給分散，客戶需求簡單標準
在攜程的產品矩陣里有酒店預定，而在航運電商的產品矩陣里有各類基礎型產品，包括集卡、倉庫、報關等。
因為產品供給分散，就會產生服務撮合式（類似淘寶）和服務履約式（類似京東）。這兩種模式有可能都適用，而判斷服務撮合式是否適用的關鍵在于對產品供給未來集中度的判斷。如果有服務履約式的電商玩家能讓產品供給變得集中，那么服務撮合式基本會走向失敗。也就是說，服務履約式的電商玩家讓該產品從類別2轉化成類別1了，而自己成為了該產品的集中供給者。
攜程的酒店預定服務保持15%以上的穩定增速，而既沒有線下酒店經營者、也沒有其他顛覆者，能否讓酒店產品供給走向集中，所以攜程的酒店預訂服務大概率能夠持續發展。
再來看國內的公路貨運，一些相對大的車隊基本滿足了快遞、快運等業務場景，但更多的是大量閑置分散的社會運力，滿幫的撮合服務基本上壟斷了這部分市場，而供給分散的現狀并沒有看到可以明顯改變的機會，筆者也就比較看好滿幫這個壟斷的價值。
回頭來看航運的基礎型產品，不管是集卡、倉儲還是報關，筆者的判斷是多股力量會推動大部分基礎型產品的供給走向集中，也就是，在這個象限里，服務履約式的基礎型產品航運電商才符合業務邏輯（第4道）。
（3）客戶需求組合式定制
在攜程的產品矩陣里有旅游服務，而在航運電商的產品矩陣里有各類集成型產品，包括拼箱、多式聯運、跨境電商物流等。
因為是組合式定制的客戶需求，就會演變出針對主流客戶需求的（類似天貓）和針對細分客戶差異化需求的（類似3C時代的京東、當當）。毫無疑問，針對主流客戶需求的賽道一定是最有吸引力的，但競爭也往往是最激烈的。而判斷針對細分客戶差異化需求的賽道是否有吸引力，一個是看市場容量，一個是看這個差異化需求是否真能有服務區隔，包括客戶群體的明確區隔、服務深度的明確區隔等。大家對比下當當網和寶寶樹，應該就能理解了。
攜程的旅游服務是面向主流客戶需求的，這幾年都保持了30%以上的增長；而途牛的旅游服務試圖立足高端客戶群體，強調旅游的體驗和安全性，但因為這里的服務區隔并不明顯，途牛需要進一步想清楚什么是真實差異化需求，否則目前的營收萎縮很難改變。
對航運的集成型產品，端到端的國際海運物流、跨境電商物流等就是最主流的客戶需求（C位，第5道）；而像立足一帶一路的多式聯運、諸如危化品等行業化航運電商等，筆者認為是有機會成為真實的差異化集成型產品（第6道）。
正確的賽車和賽車手
識別出了航運電商大賽道的第4、5、6道，接下來就該看賽車了。賽車的先發優勢比較容易看出來，而先發優勢是不是能成為勝勢，核心是看賽車的設計理念。不論是第4、5、6道，比拼的就是你的互聯網模式、你的數字化技術，有沒有真正解決客戶的問題，在成本、客戶體驗上能不能做到比傳統航運服務提供者更優。也就是說，如果資金預算主要花在產品的打磨上，如果核心團隊每天主要關注的是各個環節的集成連接效率和體驗指標，那么基本上就是一臺有競爭力的賽車。
談完賽道和賽車，簡單談一下賽車手。整體來說就是一句話：年輕的、有技術背景的航運界“老兵“是最有吸引力的賽車手。年輕代表精力充沛、代表開放包容；技術背景才能篤信技術的力量和價值；航運界“老兵“代表懂客戶和合作伙伴痛點、也才能更有敬畏之心。
最后，筆者想強調的是：吸引資本青睞是結果，而不是目的；吸引資本青睞是實現戰略的手段之一，而不是戰略本身。出發點不對，反倒容易事與愿違。
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