王煜全：2023，4大重點賽道！
口 述：王煜全 全球科技創新產業專家、海銀資本創始合伙人
采 編：夏昆
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
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3大科技誤解，亟待轉變
科技是社會發展的推動力，是社會發展的底層邏輯，這是我一直強調的觀點。我相信，絕大多數人在今天也都十分清晰地感受到了科技給我們帶來的巨大進步。
但關于科技這兩個字，我覺得很多人還存在3個比較大的誤解，這是需要我們及時認清的。
首先，科和技是兩個完全不同的概念，英文里也分別對應兩個單詞——science和technology。
科，強調的是底層的科學原理。技，指的則是對科學原理的廣泛應用。
我們常說科技進步，實際上是指科學原理廣泛應用帶來的進步，如果只有原理而沒有應用，那不能算真正意義上的進步。
或者說，科學是技術的一個支持方，因為今天的技術已經達到了一個高度發達的水平了，如果沒有科學原理的突破，很多技術層面的問題也就難以攻克。
所以，準確點來講，科技其實是兩個相輔相成的概念。
科學為技術提供原理支持，然后通過技術把科學原理轉變為人人都能獲益的產品，兩者的相互作用和影響，共同推動了人類社會的進步。
除了概念層面外，我們對科技的另一個誤解是，把科學的突破和技術的突破混為一談。覺得科學和技術的突破是一回事，或者科學的突破必然會引發技術的突破，其實完全不是這樣的。
為什么呢？因為科學的突破具有階段性和偶然性，是一個原理一個原理突破的，有可能一個原理突破之后很長時間沒有新的突破，各項突破之間也沒有特別強的必然關聯。
而技術的突破是需要積累的，它需要一個性能調優的階段。
像我們今天看到的很多先進技術，它們在最初階段時往往是不如舊技術的，經過不斷優化和改良后，才逐漸顯現出了優勢。
比如電動車，最初的續航只有100公里左右，和燃油車比差遠了，顯然稱不上是一個先進技術。
但經過這些年的技術積累和突破后，我們看到寧德時代的麒麟電池已經能達到1000公里的續航，這個時候再作對比，傳統燃油車的優勢就大大減弱了。
第三，科學強調的是單項領先，而技術則注重綜合與多元。
比如，如果要設計一款電池，從科學層面來看，首要目標就是把電池的能量密度做到最高。但從技術層面來看，只考慮能量密度是遠遠不夠的，還要考慮它的安全性、充放電系統以及重量比等。
因為要想使用電池，或者把它賣出去，就必須把這個電池在使用過程中的各環節都考慮進去，任何一個環節出了問題都會導致這款電池的失敗。當科變成技的時候，衡量維度一定會更加多元。
我們今天都在使用的手機就是一個典型例子。
手機作為一個技術產品，它是N多項技術以及多家公司一起努力的成果，不是說誰屏幕做得好、待機時間長或者計算能力強就能做出手機了，它是各項技術綜合起來的產物。
所以，總結起來就是，科是單項領先，技是多項綜合；科是原理突破，技是性能調優，使得原理價值最大化，從而把原理的領先性放大出來。
從這個角度來看，我認為，我們今天在科技方面取得的進步，其實越來越離不開這些科技企業家的重要作用。
英文有句老話，把發明先進科技的人稱為rocket scientist，意思是研究火箭的科學家，是很牛的一群人。
馬斯克就站出來說，根本沒有rocket scientist這么一說，火箭能成功做出來，核心在于rocket engineer，沒有火箭科學家，只有火箭工程師。
我覺得這句話說得很經典。
還是以電動車為例，鋰電池的發明者很偉大，沒有鋰電池的發明就沒有電動車后來的故事。
但真正把鋰電池的性能應用到汽車上，最終讓電動車代替燃油車，讓整個社會因此受益的，其實是馬斯克和特斯拉，而不是鋰電池的發明者。
所以，這個時代最先進的生產力不是工人、不是科學家，而是科技企業家。是他們將先進科技應用到現實生活當中，推動了整個社會的發展和進步。
科技繁榮，離不開這2個字
關于科技，還有一點我覺得也是特別重要的，那就是如果我們想要形成一個科技繁榮的局面，就必須構建起一個創新生態，著眼于整個科技面，而不是單單解決某一個點的問題。
什么意思？就是我們一定要深刻領悟2個字——協作。
這背后有2個大邏輯：
第一，今天的科技正變得越來越復雜，幾乎沒有哪家企業可以憑一己之力，通過單打獨斗拿下整條科技產業鏈。
比如這幾年我們常提到的荷蘭半導體公司阿斯麥，早在上世紀90年代，阿斯麥就開始了光刻機的研發工作，但高昂的研發費用讓它一度陷入倒閉的邊緣。
后來，它的大客戶三星、臺積電和英特爾給它投了50多億歐元，積極支持阿斯麥光刻機的協同研發和生產。在它們的支持下，阿斯麥也在2010年成功研發出世界上第一臺極紫外線光刻機。
蘋果手機也是一樣，不是說蘋果公司生產了全球的蘋果手機，它背后有著上百家“果鏈”企業為它提供傳感器、屏幕和量產上的支持，這才有了今天的蘋果手機。
第二，在全球科技產業中，我們其實很難再維持單項替代的角色了，留給我們的替代空間，正變得愈發狹窄。
需要清楚的一點是，在全球科技產業生態的形成過程中，我們在早期是沒有參與到其中的。
所以，當我們在敞開國門、融入世界的初期階段時，我們的科技企業基本上秉持的都是單項替代原則。
比如，你的輪胎好，我就造一個更好的輪胎，你的玻璃好，我就造一個更好的玻璃，通過某一款性能優異的產品來把原有的替代掉。
最開始，這個邏輯是行得通的，假設一個產業生態中有30個環節，中國能夠優化其中的一兩個環節，對整個產業也是有幫助的。
但問題是，這個邏輯有它的臨界點。
當別人發現，整個產業鏈的30個環節中，有29個你都會做了，那他們一定是會反擊的。因為這個時候你已經不是單項替代了，而是擁有替代掉整個產業的能力，這就讓對方感受到了威脅。
更關鍵的是，他們的反擊空間和手段會讓我們很受傷。
比如汽車產業里，我們雖然有更好的玻璃，但這不是汽車的核心，芯片才是。
可芯片產業的生態最初是他們搭建起來的，我們并不在其中，所以當他們用芯片來反擊我們時，我們就很難靠玻璃來招架。
為什么我們的一些科技企業從最初的廣受歡迎到如今不停地和他們打官司，核心原因就在這里。
所以我們要重新思考，當別人不歡迎我們時，當單項替代這條路行不通時，我們的科技又該走向何方？
目前來看，一個突圍的大方向是培養起我們自己的創新生態。就是扶植一批我們自己的新科技企業，它們之間通過長期協作，最終在整個產業里形成獨特優勢。
這方面，我提出了一個關于創新生態的新“木桶理論”。
我們都知道，老“木桶理論”強調的是不能有短板，只有各個木板都足夠長，木桶才能裝更多的水。
但從創新生態的培養上來看，這一理論其實不適用的。
因為生態的培養是一個動態的過程，尤其是它剛剛出現的時候，也就是那些新科技剛剛誕生時，它們更像是一塊塊短板。
創新生態的“木桶理論”就是一堆短板湊到了一起，它們相互之間有明確的定位和協作關系。在長期協作中，一方面使整個產業成熟起來，另一方面在自身定位的基礎上形成各自的長板，最終強強聯手，把木桶做大。
一句話，一堆長板拼不出創新生態，我們得去培養一批短板，讓它們慢慢長大，最終形成創新生態的大木桶。
我認為這是一個不可回避的必然規律。
如果我們不掌握這一規律，不能從一開始就扶植短板，培養起一批屬于我們自己的科技企業，我們的科技就很突破其他國家的限制和封鎖。
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這一思維，
掣肘了創新生態的形成
具體來看，這個創新生態到底該怎么落地呢？我認為就在于做好2件事。
第一件事，找準具有彎道超車機會的前沿科技，在這些科技生態里做重點布局。
科技產業最大的亮點就是充滿變數。引發產業變革的新技術會源源不斷地出現，產業一旦變革就會出現彎道，有彎道就有超車的機會，所以我們一定要找到下一個彎道在哪。
而沒有彎道的時候，我們就要懂得蜇伏，不要一味地在別人的優勢領域里展開競爭。
比如我們的芯片產業，每年都是成百上千億地往里砸錢，砸錢我是同意的，研發芯片不可能不砸錢。
但是這個錢要砸到新的領域中去，比如砸在人工智能芯片和系統級芯片上，不要再砸CPU了，單芯片競爭時代我們已經沒機會超車了，這是需要我們明確的一點。
這方面，我覺得我們的電動車產業是一個值得借鑒的成功案例。
電動車其實就是一系列智能電子設備的組合，我們之前積累了大量的手機制造經驗，所以電子產業的基礎還是比較好的。
這個時候，我們就把大量手機相關的配套技術，包括配套產品的提供商轉移到了電動車產業中，逐漸形成了一個相對完善的產業鏈。
之前是別人先形成了某一產業，然后我們想著去替代，但電動車不是，美國目前也沒有完善，反而是中國做得比較完善。
這樣一種思路就很值得科技產業借鑒。我們可以切入到一個全新的領域中，然后利用好自身的優勢，形成新的產業生態，做一個行業領先者而非替代者。
第二件事，轉變試點和單兵作戰的打法，注重協作，掌握生態培養型的新打法。
過去很長時間，在變革方面我們有一個金科玉律，叫摸著石頭過河，或者叫搞試點。就是一個地方的某項舉措如果行得通，大家就都去學。
最典型例子的就是我們從各類開發區的建設中學習到了招商引資的做法，后來幾乎所有中國城市都在講要把招商引資擺在重要位置上。
但這是上一個時代的經驗，那個時候，你學了某地的經驗，再配合上自己的優勢條件，比如更低的成本、更多的勞動力等，可能就會追上甚至趕超對方。
但今天，尤其是在扶植產業生態上，如果還用這套打法，想著學到經驗然后替代掉對方，我認為是有百害而無一利的。
我講一個真實的案例。
蘇州這些年有一個非常亮眼的成績，就是打造起了千億級的生物制藥產業，按理說當地政府應該為此而高興，但我之前去蘇州考察，當地的政府人員卻講了很多苦衷。
他們說，像當年學習深圳經驗一樣，很多地方看到蘇州搞生物醫藥搞得很好，就想去蘇州取經，可它們的取經方式卻讓蘇州感到很難受。
一些地方直接派人來蘇州“挖墻腳”。他們和蘇州當地的生物制藥企業說，你直接來我這吧，我給你更多的優惠，比如減免稅收和土地租金等，一些企業就這樣被挖走了，這對蘇州來說是很大的一件麻煩事。
因為它好不容易才培養起了一個生態，這些生物制藥企業就是“木桶理論”中的一個個短板。
如果按部就班地發展下去，這些短板會慢慢長大，彼此間也會形成合力，將生物制藥產業做大，做出領先優勢來。結果你挖一個，他挖一個，當這些短板都被挖走后，整個生態也就崩塌掉了。
包括各地之間的相互模仿、相互復制，也很容易變成相互破壞，極大地浪費了資金和效率。
像我們之前去過的一些很小的城市，可能是看到了一些大城市的人工智能產業發展得好，也紛紛在當地搞起了人工智能產業園。
但問題是，人工智能成本這么高，誰會來小城市投資呢？既沒有人才，也沒有同行，這些科技企業來了連個交流的人都沒有，又怎么可能發展呢？
所以，最終的結果就是，各地互相模仿、互相追捧，都在搞時髦的東西，卻都搞得毫無特色，造成了極大浪費。
我們的一些科技企業也是一樣，好像都很喜歡單打獨斗。
比如在芯片上，有大廠就聲稱芯片的設計、研發和制造能力自己都具備，恨不得自己形成一個產業鏈，把別人甩得遠遠的。
可芯片這么復雜的一個產業，怎么可能由你一家公司就能完成呢？當然，我非常能理解它是怎么形成這種心態的。
目前，中國在芯片產業上已經投入了千萬億的資金，政府給了芯片產業很多支持。但這其中有一個問題，就是在申請資金時，需要一家家企業來申報，一些規模比較大的芯片企業更容易拿到政府的錢。
拿到錢后，它的心態就變了，覺得錢是我拿來的，那我為什么還要和別人合作，合作了還得考慮你的感受，還得和你協調，不如我自己單干，既省事兒，賺了錢還是我自己的。
這就是典型的單打獨斗思維。
還是那句話，沒有一個創新生態是靠一家企業單打獨斗做起來的。從西方國家來看，也都是一群企業在多年的協作下共同發展起來的。這種思維再不轉變，會對我國創新生態的形成造成很大掣肘。
同時，政府也要從中總結一定的教訓，不要好心辦壞事，砸的錢要引導大家相互協作，而不是各自獨立。
比如，可以從對單個企業的扶植轉變為對整個產業生態的支持；在資金發放上，更傾向于企業間的合作項目；一些大的訂單，可以給到幾家企業，讓他們共同來完成。
當然，回看過去這40年，政府所創造的價值也是巨大，尤其是在對科技進步的長期投入和支持上，只有政府能做到不計短期回報，為整個社會謀利。
中國很多產業的發展與政府的長期扶植是分不開的，這也是值得我們肯定的地方。
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懸在高校和企業頭上的“三把劍”
在科技創新上，另一個比較大的問題是，我們該如何把高校這個創新源頭更好地運用起來。
這么多年下來，科技已經進化到沒有足夠研究支持就做不出來的程度了，幾乎所有的科研成果都是系出名門，所謂的民間科學家基本絕跡，高校和科研機構已經成為創新的最大源頭。
但這其中的問題是，如何將高校的科研成果轉化為實際應用？
高校不是企業，沒辦法直接投身到市場里，學生由于缺少社會閱歷，創業成功的幾率也很低，而科技企業又無法第一時間得知高校的創新成果和進度，幾者之間一直存在比較大的矛盾。
這些問題，美國是通過1980年頒布的《拜杜法案》來解決的。
《拜杜法案》規定，由高校創造出的科研成果，它的專利所有權就屬于高校，但高校可以向企業授予專利的獨家商業權益。
也就是說，科學的部分由高校來完成，技術的部分則交給科技企業家來做。高校把專利轉讓給企業，等產品上市了，雙方再按照約定的比例分錢，這樣一來就實現了共贏。
所以這40年下來，美國逐漸形成了一個完整的科技創新鏈條：
先由科學家完成第一棒，即科學原理的突破，然后再交棒給科技企業家們，由他們來實現產品化，最后按約定獲取收益，于是便有了源源不斷的創新動力，科技創新的道路也越走越寬。
但遺憾的是，從中國來看，我們的科技企業與高校之間的這條合作道路，目前還沒有走得很通順。
主要原因，可以總結為懸在雙方頭上的“三把劍”：
第一把劍，高校意愿不強。
長期以來，我們提倡和鼓勵的是高校教師和學生創業，即便這兩類人不是最合適的創業人選。
但在這樣的提倡和鼓勵之下，高校就容易形成敝帚自珍的心態，覺得這是我的成果，為什么要給你呢？我要自己干，雖然最后往往干不成。
這與美國高校的態度截然相反，美國高校是因為將科研成果給了創業者而得到了真金白銀的收入，所以他們愿意和企業家談合作。
而我們過去很少有這樣的經歷，高校沒有得到過來自企業的錢，自然也就沒有動力分享自己的成果了。
第二把劍，機制不支持。
美國《拜杜法案》的核心是確立了高校對知識產權的所有權，發明專利歸屬高校，但商業價值要分給企業一大部分，不然就成了企業為高校做嫁衣了。
但這個方案在中國很難行得通。
因為我們的很多高校內部都成立了知識產權轉讓辦，雖然也是在鼓勵轉讓知識產權，卻常常把轉讓費用定得非常高，很多創業者根本承受不了。這與我們還沒有形成科技企業家這一階層有著很大關系。
我們的科技創業者數量還不夠多，沒有建立起這一階層的信用，也不懂得怎么跟高校談合作。所以高校普遍對事后分錢這件事沒信心，不知道誰能合作、誰不能合作，擔心最后收不回來錢，那干脆賣個高價得了，我也不琢磨以后能分多少錢了。
第三，擔心被扣上國有資產流失的帽子。
美國高校有著很大的自主權，他們可以自行決定先進科技的轉讓成本，價格定得非常低也沒問題。
但我們的高校歸國家管理，如果一個高校以非常低的價格把一項專利賣個某個小企業，這個學校可能會受到很大的非議。
比如你為什么賣給一個不知名的小企業而不賣給大企業？你是不收回扣了？你這難道不是國有資產流失嗎？
所以，我國科技部雖然也頒布了類似于《拜杜法案》的規則，鼓勵高校科研成果的轉化，但實際效果卻并沒有那么理想。
我在投資的過程中，就觀察到了很多令人痛心的現象：
有的技術申請成專利后，產業界不了解，五六年都沒有轉讓出去，高校就沒有繼續繳納專利費用，導致專利失效；
有的技術明明有很好的商業前景，卻因為遲遲未能被產業界看見，沒趕上科技潮流；
還有的技術，教授堅持由自己或者博士生做商業轉化，但沒有好的經理人，研發停滯不前，把融資得來的錢耗完后，公司就倒閉了。
這樣的例子不勝枚舉，如何解決這“三把劍”的難題，值得政府、高校和每一位科技創業者深思。
從1到100，
盡管我們在科技創新上還存在諸多問題，但我覺得也沒必要妄自菲薄，中國其實有著一個巨大的優勢，甚至可以說是全球獨一無二的優勢，那就是我們的量產能力。
彼得·蒂爾寫過一本書，叫《從0到1》，一時間風靡全球。人人都在講從0到1很重要，而從1到100則是簡單復制，相對來說更容易。
在我看來，這純粹是一些人的想當然。
事實上，從1到100有著很大的學問，只是它不能以專利的形式展現在大家眼前，所以人們不容易看到，但這個過程中積累的技術經驗和量產化能力，其實是中國的核心優勢。
舉個例子，蘋果手機從0到1做出來了，但它要想賣到全球各地，就必須實現量產化，而且必須是一步到位的量產化。
有誰見過蘋果先生產1000臺手機進行測試，優化之后再生產10000臺，看看還有沒有不足的地方，然后再生產百萬臺、千萬臺。
這是不可能的，必須一步到位進行量產，沒有那么多時間留給蘋果一點點做性能調優。
那么誰幫蘋果做這件事呢，是富士康，富士康在中國的5000多名工程師就是幫蘋果解決量產問題的。
新的iPhone出來后，這些工程師會去對每個重要的元器件做重新調整，使之能夠適應量產。這個過程中富士康也逐漸積累起了雄厚的技術經驗。
很多人可能不知道，十幾年前，富士康的主要競爭對手是比亞迪，比亞迪現在是電動車行業的佼佼者，它也曾是優秀的手機代工生產企業。
當初它在和富士康競爭蘋果訂單時，富士康險勝，比亞迪惜敗。而富士康正是因為做了蘋果手機的代工，從2007年生產的第一部iPhone到現在，每一代的更新中，都將更多技術沉淀在自己的生產上，才成為了世界第一的手機代工廠。
另一方面，當富士康生產其他品牌的手機時，也會用到這些先進技術和經驗。這就意味著，富士康不僅提升了自己的制造競爭能力，還提高了整個手機產業的水平。
目前來看，能做好量產這件事的只有中國。
因為系統制造能力不是一個可以搬來搬去、隨時遷移的能力，它是一種越來越好的能力，需要的經驗門檻很高。而中國過去幾十年的發展中，通過代工，在量產上積累了大量的技術經驗，這種大規模的制造能力不是別人能輕易學會或者拿走的。
在科技領域，中國還有一個重要優勢，就是我們有一種甘當“小白鼠”的精神。
技術最終是要為人服務的，但問題是很多技術最初是不成熟的，要想提供更好的服務體驗，就得有人先試用和體驗這些技術，然后把需要改進的地方反饋給技術方，他們繼續進行完善。
我再舉個典型的例子，酒店機器人。
中國酒店機器人的規模是美國的10倍以上，為什么會這樣？因為美國酒店不愿意與科技公司合作。在他們看來，你賣給我的這個機器，必須是一個完善的產品，不能有服務上的缺陷，做不到的話你就走吧。
而中國客戶的包容性就特別強，他們很愿意嘗試新技術在自己企業落地，哪怕最初會有一些小問題。
中國有家叫云跡的企業，也是做酒店機器人的，云跡就與很多酒店簽了長期協議，通過酒店客戶的不斷反饋，完善了自己的服務體系。
比如，酒店機器人最開始是不會說話的，大晚上在走廊里突然冒出來很容易嚇到人。酒店方面就和云跡說，能不能讓機器人發出點聲音，提醒一下大家它要過來了。
后來云跡就給機器人安裝了語音程序，所以我們現在住酒店，遠遠地就能聽見這些酒店機器人說著話走來，像請你照顧我、不要擋我的路，等等。
這樣一來，顧客既知道了有機器人要過來了，不用被嚇一跳，也會覺得這東西挺可愛的，愿意接受機器人的服務，體驗就上了一個層次。
這就是與客戶一起磨合、一起來完善出來的服務。我們的企業愿意當“小白鼠”，愿意幫科技企業來完善產品，等產品完善后，我們就可以把成功經驗復制到全世界。
這也說明了一個問題，就是當技術創新不夠強的時候，我們其實可以在應用創新上下功夫，因為創新的最終目的也是為了讓技術有用武之地，這方面我們是有機會反超的。
尤其在今天的人工智能時代，算法的基本結構都差不多，誰能最早將算法和各行業結合，通過行業數據來訓練和完善算法，然后在行業的特定應用里形成優勢，誰就能提前勝出。
2023，4大重點賽道！
再講講我對2023年的看法以及自己在一些事情上的感受。
2023年，如果說最大的機遇是什么？我覺得就5個字——服務規模化。
我們知道，一種服務，做的人多了就會變成一個職業，而服務規模化就是去尋找那些能被人工智能替代或者能通過人工智能提升效率的職業，你能替代的越多，你的價值就越大。
比如，現在越來越多的企業開始使用智能客服了，這些智能客服可以回復很多問題。一個大企業過去可能需要上百個客服，但在智能客服的輔助下，今天可能十幾個人就夠了。人工智能給這些企業帶來的價值顯而易見。
當然，一些職業目前還無法做到完全替代，比如卡車司機。但我們看到，特斯拉就發明了帶有自動駕駛功能的Semi卡車，提升了這一職業的效率。
Semi卡車能夠做到讓兩輛車跟隨在第一輛車的后面，這樣一來，一個司機就能同時駕駛3輛卡車了，大大節省了貨運成本。
從這個角度出發，你就要去想身邊有哪些服務是可以被人工智能替代或者改善的。
這方面我倒是有一個想法，就是能不能通過機器人來代替公司前臺。
中國有幾千萬家企業，至少有上百萬個前臺，對這百萬前臺來說，他們的成就感其實并不高，因為他們沒有一個明確的職業發展路徑。
像銷售可以做到銷售經理、銷售總監、銷售總裁，甚至公司合伙人，但你聽說過有前臺經理、前臺總監、前臺總裁的嗎？
而且他們做的事情也都比較簡單，那你就可以想想，我能不能做一個機器人來干前臺的工作。一旦成功，你至少會有上百萬家企業的訂單，這其中的機遇還是很值得把握的。
具體來看，我們觀察到，2023年，這4大重點賽道非常有前景、值得重點關注，分別是：自動駕駛、人工智能、VR和生物制藥。
最后，我想聊這樣一個話題，就是我們今天到底身處在一個怎樣的時代當中。
這幾年，內外壓力下，很多都人說自己沒信心了，覺得這個時代太糟糕了，好像什么事都很難做。
但大家可以回想下，40年前，剛剛改革開放的時候，當時我們是一個什么樣的狀況。那真是要什么沒什么，很多人甚至要冒著進監獄的風險來做一些事情，但后來我們不也都挺過來了嗎。
我認為，一個時代糟不糟糕，不是由這個時代好不好來定義的，而是由這個時代還有沒有機會來定義的。
我們這個時代有機會嗎？至少從科技領域來看，我認為有著大把的機會。
今天，我們正處于一個數字科技的展開期，大數據、人工智能、云計算正在各行各業廣泛應用，創業者們能從中發現和創造各種機會。
1945年后，美國的工業革命進入到展開期，形成了一套規模化的生產和銷售的系統，隨后便迎來了長達30年的黃金增長期。
而未來，隨著數字科技的展開，我認為中國也將經歷下一個30年的黃金增長期。我們每個人這輩子可能也就經歷這一次了，但這個黃金增長目前還沒開始，這就意味著我們可以從頭經歷到尾。
我認為這是一件令人無比興奮的事情，未來30年，我們即將開啟下一個人類高速增長的序幕。
當然，必須要牢記的是，一分耕耘、一分收獲。如果今天一味地抱怨環境不好，什么都不去做，那等到黃金期來臨時，同樣會一無所獲。
過去，我們的股市、房地產曾成就了一批富翁，大家覺得他們非常幸運。但別忘了，他們是因為買了股票、買了房子才有了后來的幸運。
今天也是一樣，科技會推動社會高速向前發展，這個進程中會誕生一個又一個機遇。但抓住機遇的前提是，你必須要介入，要從中布局，而不是一直在那等靠要。
所以，一個時代好與壞，要看這個時代還有沒有機會播種，而不是看這個時代有沒有機會收獲。
于企業家們而言，我覺得可能也要更多地想一想，我們當中，有多少人其實是時代的產物，就是天上掉餡餅了，正好砸在了你的頭上。當然，企業經營也是需要運氣的，這種時代給予的機遇，也應該被承認。
但真正優秀的企業家，我認為一定是有遠見的人，是能看懂未來的人，是能自己造雨而不是等著下雨的人。
改革開放已經40多年了，過去我們可能只能跟著別人學習，人家播種，我們去分一杯羹。但今天我們完全有能力成為前沿生態的引領者，可以拍著胸脯說，因為我們的推動，前沿科技能夠得到更好地發展。
所以，我覺得中國企業家們還是要把責任承擔起來，在一些事情上，想得更遠一點、更深一點、更復雜一點。
每個普通人也是一樣，不要總想著自己哪天就要被機器替代了，整日憂心忡忡，為什么不反過來想這件事呢？
比如，我這份工作能不能由機器人來幫我干，在機器人的幫助下，我一個人可能就會做了成百上千人的活，這就是創業機會啊，為什么一定要當成危機來看呢。
在這樣一個科技大爆發的時代里，希望我們每個人都能積極地擁抱科技，嘗試使用科技，然后積累起自己的經驗，再把它分享給更多的人，如此一來，你就是一個很好的創業者。
但歸根結底，還是需要我們相信科技的力量，敢于投身其中，播下那顆希望的種子，在未來的某個時間點，收獲屬于自己的果實。
文章來源：王煜全 正和島
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