自有運力、合同物流、臨時運力，什么樣的運力結構是最合理的？
【EFEC導讀】運力結構只是一個簡單劃分，行業缺乏標準，而這個標準不是誰制定出來的，是通過標準化運營沉淀出來的。
首先說說運力的基本結構。物流運輸行業的運力的基本結構是三層：自有運力、合同運力、臨時運力，行業內比較公認的比例是3:5:2。當然，這個只是個比例范圍，不是絕對值，而且不同企業比例差異也會非常大，總體而言是這么樣一個基本結構。
咱們接著聊聊運力結構的動態比例。實際運營中，自有或者叫包車運力是動態的，如果有一個相對穩定的項目往返或者確定的線路能跑循環，成本最優的方案肯定是直接包車，另外一種就是企業的整體業務達到了一個動態的平衡，這其中一定比例的需求已經可以通過包車的方式去消化。
包車只有一個核心運營點，那就是讓車的趟數跑到足夠，這樣每月的固定成本就能被攤銷掉了，從車的視角再跑就是利潤，從包車用車的視角，越多跑一趟成本就要降低一些點數。當前，行業前些年包車方式大部分利潤還有個來源，就是共建車隊的利潤，通過集采車輛的差價、保險返點、三年月供的利息差、車輛耗材的集采差價等合計下來還是一筆可觀的利潤。
接著聊聊合同用車。合同用車是指基于企業自身的運輸需求，和第三方的運輸企業或者車隊達成合作，事先約定好價格和履約要求，形成KPI。當然，業務量的約定是肯定要的，不過業務量的約定這些年有點走樣了，絕大部分貨主基本不會承諾多少量，只是給往年的量做參考，企業自己去把握這個平衡，這其實是導致車隊難受的根本原因，基本是在動態中去找平衡，這也是為什么那些以相對標準的快遞類企業，需求量相對穩定的場景為服務對象的車隊會相對大一些。
如果貨量大，用車需求多，不管是或者還是三方，對于合同運力的號召力都是很強的，但是這個在行業內其實占比是不大的，大部分以合同運力方式的合作量其實都是不大的，實際運營成本可能還是非常高的，甚至要高于臨時用車的成本，本質還是在于服務的非標準化，只是通過這種方式轉嫁了運營的風險以及墊資的壓力，當然有些企業還不愿意去管司機，也是通過找個合作伙伴來對沖掉這些問題。
由于這類合作大部分都是熟人資源之間在開展，這些年物流運輸的利益還有得分，所以該轉包就要轉包。很多企業雖然是以物流運輸為主業，實際大量的業務都是直接轉包出去的，這也是導致運輸市場效率起不來，標準出不來，不能形成優勝劣汰機制的原因，甚至何為優，何為劣標準都是不一的。
最后說說臨時用車的比例。那就完全是動態化了，甚至可以說是整個供給結構里兜底的結構，包車不夠了，合作伙伴的運力也消化不了了，那就只能實時調車了，抓到誰是誰，這個運營質量是更加沒有統一標準可以界定的，甚至運價的合理性都沒法界定。
綜上，運力結構只是一個簡單劃分，行業缺乏標準，而這個標準不是誰制定出來的，是通過標準化運營沉淀出來的。由于沒有標準，效率就相對起不來，這就是運力結構為何呈動態化的原因，可能這個階段是包車，下個項目想先做做看看，運力全部臨調，而企業和企業之間的協同也基本都是線下在進行。
所以跳出來看整個行業時，現在除了臨調可以通過行業平臺去做，而且企業自身還必須有信得過的有能力的調度把著，其他都是熟資源，靠信任傳遞信任，而不是靠標準、靠品牌傳遞信任，規模化基礎非常缺乏。
咱們繼續聊合同車。合同車有三種，一種是招采方式，另一種是定向約定方式，第三種是招呼型。第一種的招采方式只有大企業或者小企業的大線路，招采嘛，每個三四家來投標，怎么能叫招采了，如果沒有三五十車每月的需求量，持續一個季度以上都夠嗆，那招采是肯定抓瞎的，當然總體體量很大，只是放出小線路招采場景除外哈。
當然，價格優渥的也除外，這些情況都是可以叫甲方爸爸的，其實什么條件都可以不滿足，也可以被趨之若鶩的，咱們聊的還是普適性比較大的一般場景，不聊這種讓人羨慕嫉妒恨的場景，比如煙草運輸啊之類的。
不做夢，拉回來，如果能具備一個季度以上，每月三五十車的需求量，基本是可以招采的，不管是盲發朋友圈，還是精準推送，基本還是可以找到合適的供應商，并且以一個相對合理的價格包出去，當然被圍標的可能性肯定也是存在的，但不在主話題，就此打住。
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