美好的聯想，敵不過我們的健忘；理智的華為，禁不起鋪天的熱捧
【EFEC導讀】這份榜單，就如一面鏡子，照出了太多國人的無知與健忘，折射出了中國社會的浮躁與炎涼。我們怎能如此的健忘，短短幾年就記不得了聯想過往的成就與輝煌？我們又怎能如此的無知，無知到不能從人生的起伏去理解企業的跌宕？
▲圖片來源：視覺中國
2018年初，隸屬全球最大傳播集團WPP旗下的調研公司Millward Brown，通過對七個海外主要經濟體（美國、英國、法國、德國、西班牙、澳大利亞、日本）、近40萬名消費者的調查，借助WPP自身品牌分析技術與Google專業能力的結合，發布了“2018年BrandZ中國出海品牌50強”排行榜。
2018年BrandZ中國出海品牌50強（部分）
在榜單的亞軍位置，是國人眼中如日中天的華為，排在華為前面且蟬聯冠軍的，是很多人覺得江河日下的聯想。
這份榜單，就如一面鏡子，照出了太多國人的無知與健忘，折射出了中國社會的浮躁與炎涼。我們怎能如此的健忘，短短幾年就記不得了聯想過往的成就與輝煌？我們又怎能如此的無知，無知到不能從人生的起伏去理解企業的跌宕？那些連“人類失去聯想，世界將會怎樣”的美好情懷和永恒思考，都要與聯想眼前的困難一起報以嘲諷的人，你學富五車又于社會何益？拿最高的標準品評別人，用最低的標準要求自己，無論你擁有多少粉絲、吸引到多少流量，也只是在為自己低賤的人生掘墓而已。
當我們連任正非的一段內部講話、一封內部郵件，都要秒傳網絡加以宣揚和贊美的時候，我們眼球的注意力不過就停留在那幾秒鐘、幾分鐘，說實話，改變不了我們自己，卻可能害了華為。我們可曾想過，即便用最短的企業發展史眼光看，華為也還沒有走完第一站輝煌，沒有走過創一代交班的關口，而聯想已經到達下一站了。我最大的擔心是，如果華為交班本身發生不順暢，或者在下一代班子領導下遇到聯想今天在面對的困難，那些今天在拼盡全力吹捧華為的人，也會像對待眼前的聯想一樣對待彼時的華為。萬幸的是，任正非肯定也能想得到，因為他是一個擁有極大理智的企業家。若換做一個稍稍容易自喜的掌門人，華為很可能在沒有遇到事業困難時，就已經讓情緒給捧殺掉，以至于沒有機會走完聯想那么遠的路。
在親友順風順水的時候給予適當的提醒，在親友身處逆境的時候給予鼓勵和建議，這是中華文明上下五千年傳承的真正美德。若果為智者，請幫助聯想撣去那塊金字招牌上短存的浮塵，請幫助華為保持住任正非一貫的理智。我相信，若得華為與聯想亦師亦友，相互借鑒，民族企業的品牌之路才有機會構成一部連續劇。
01
“建班子、定戰略、帶隊伍”，還缺什么
“建班子、定戰略、帶隊伍”，還缺什么
“建班子、定戰略、帶隊伍”，這是柳傳志提出的管理三要素，文字精煉、易于掌握，對聯想多年的發展作用巨大，也曾令成千上萬的企業家深深受益。
不過，它屬于柳傳志的時代，也即中國企業從不規范治理向正式公司制管理過渡的年代。在如今的UVCA時代，優秀的領導人才在滿世界的誘惑中，其忠誠度已很難把握；再高明的戰略，在環境的不確定和快速變化中，迭代性和突變性在明顯地取代穩定性。很多企業家開始發現，這三個要素不如過去那么好把握了。就連柳傳志本人，在2008年金融危機后“二次出山”，欲提振遭遇困難的聯想時，也發現幫助楊元慶明確的戰略、搭建的班子，并沒有幫到聯想很久。原因何在？或者說，缺了什么嗎？
缺的，是從管理動作到管理行為、從管理行為到管理能力的跨越。
就像柳傳志三要素全是用動詞來表達一樣，過往管理學的絕大部分研究和實踐，長期保持在了活動及行為管理層面，比如計劃、組織、領導、控制，比如角色、責任、績效，于能力層面，鮮有展開。其實管理像極了教育，當你緊盯表現時，目光很短，手段有限；若假以歲月，會發現能力才是王道，具有無限發揮的空間。現在，企業管理是時候將關注重點從行為移向能力了，這就像一個人面對完全陌生多變的環境時，僅僅在動作層面的指導給不了多大的幫助，而長期動作和行為訓練后形成的習慣性能力，才是有效應對的關鍵。
企業管理能力的提升，需要一套科學的方法來保持其體系化、長期性、持續性。這是楊元慶要抓緊考慮的，相信也是他比柳傳志更為擅長的。
02
害死人的發展路線“二元論”
害死人的發展路線“二元論”
如今看到華為在技術投入上的累累碩果，而聯想遭遇發展困境，便不假思索地去批評柳傳志當年的“貿工技”發展路線失策，是膚淺而不負責任的。如果是那么簡單的選擇題，以柳傳志的胸懷和睿智，一定容得下倪光南的遠見。如果當年將發展路線定在“技工貿”上面，聯想能不能走到今天或許都難說，因為聯想和華為處于差異巨大的市場環境和競爭格局中。
我們拋開那個時點，用五年、十年的周期來回顧，其實是廣泛用于政治的、非此即彼的“二元論”，貽誤了聯想。技術的發展，從來不需要二元論。作為掌門人，有職責于企業市場和營收不斷擴大的過程中，提出科研投入的長期原則。作為技術領軍者，有職責跟蹤主流技術發展趨勢，預選和決定當前和未來的技術路線，并進行不斷的修正和迭代。聯想是有機會一步步加大科研投入的，戰略上的遠見和定力，就是體現在科技部門的眼前規模再小、投入再有限，心里時刻清楚未來它必然要成為公司事業的頂梁柱。
所以，未來的聯想，一定要慎對二元論，公司經營，沒有那么多非此即彼。
03
孫宏斌比楊元慶厲害嗎
孫宏斌比楊元慶厲害嗎
有人說假如當年孫宏斌沒有離開聯想，他比楊元慶更有資格成為新一代領軍者。雖然是不可能成為現實的假設，我們還是借此來思考一下柳傳志的接班計劃，以及楊元慶的自我定位。
一個遠沒有被充分認知的道理是，接班計劃不等于接班人計劃。
但是，偏偏中國的企業家和看客們都死盯接班人的選擇。企業如人，想有大成就的話，意志系統、心靈系統、身體系統，必須同時強大，尤其不可嚴重缺角。企業的意志系統，對應著戰略能力和領導力，這一部分，是選人的核心，但很少有接班人能夠超越白手起家、身經百戰的創一代。企業的心靈系統，即價值觀和行為風范，接班人需要在準確傳承中適度進化，對接班人的挑戰也不大，除非上一代的企業文化有致命缺陷。唯有身體系統，即企業自投入到產出的價值轉換全過程的管理體系，是接班計劃最核心的部分，也是造成廣泛失敗的首因所在。
先從心靈系統看，楊元慶無疑是最合適的聯想接班人，忠誠、正直、勤奮，別人比不了。
從意志系統分析，楊元慶難能可貴的是服務組織的意志，毫無個人霸權傾向，但同時也欠缺了“舍我其誰”的氣魄和定位。接班人就是為了替代上一代掌門人的，必須形成自己完整的、獨有的思維體系，該否定的就要加以否定，該突破的就要加以突破，若只是承前不能啟后，其實是對前輩的最大辜負。性格不同、能力結構不同、歷練不同，楊元慶可以理直氣壯地亮出自己的領導風格，從沒有人說過接班連領導風格也要繼承。就如一位國家領袖之所以能夠書寫一段民族振興歷史，他選擇歷史遠重于歷史選擇他一樣，有大作為的企業家，亦重在首先自懷書寫企業華彩篇章的堅定意志，這份堅定，與資本市場無關，與柳總無關，甚至與全世界無關。
從企業價值轉換管理體系建設的角度，柳傳志是缺位的，同時也是無可厚非的，在他那一代的企業家中，他已是做得最好的一位了。那么，建立一整套企業價值轉換管理系統，包括企業籌措資金的體系、經營產生資金的體系、投資產生資金的體系，包括企業技術和設備的研發及利用體系、材料與產品物流體系、設施服務體系，包括對企業成員選用育汰的體系，就該是楊元慶的最重要職責了。而且，楊元慶領銜建設這套系統，肯定比柳傳志擅長很多。
04
還記得那篇“聯想不是我的家”嗎
還記得那篇“聯想不是我的家”嗎
先有聯想對內廣為認可的親情文化，后有企業正常裁員時那篇廣為議論的《聯想不是我的家》，這非常值得所有中國的企業家思考。本質上，這是中西文化的沖突與融合問題，在企業管理中的體現。
中國的家文化，其核心是做人的文化輔以做事的指導。在做事的角度，一個家庭成員只要擔起基本責任、持續努力，家庭不太會苛求結果，甚至把指導不到位的責任攬到家長身上；在做人的角度，講求和為貴，盡量一團和氣。起源于西方的公司文化，其核心是做事文化輔以人文關懷，公司之所以存在，就是要創造價值。在做事的角度，沒有成果時不講什么苦勞，能力不匹配時必須離開組織；在做人的角度，一旦行為和思想有礙事業目標達成，就完全不講“和平相處”。
問題是，柳傳志絕大部分時間在扮演著一個可敬的大家長，雖然面對全球化時有所思考，但未及本質，楊元慶還要繼續親情文化嗎，聯想是否建立起了真正的公司文化？
05
可惜了聯想對數字技術的“近水樓臺”
可惜了聯想對數字技術的“近水樓臺”
2000年，在麥肯錫的引路、SAP的軟件、德勤的實施這個業界最強組合的幫助下，聯想ERP宣告成功上線，并迅速成為中國大型企業集團實施ERP的標桿案例。也訛傳出了那句由“上ERP有可能早死，不上ERP只能是等死”變為“上ERP是找死，不上ERP是等死”的柳式名言。
應該說，這是聯想由“文字管理”走向“數字管理”的完美開篇，因為文字本多歧義，常常靠喊，又常常被忘記，數字則準確唯一、無可爭議，又可持續精進。這是聯想建設企業價值轉換系統的基礎嘗試，說它基礎，是因為再優秀的SAP與德勤，沒有企業掌門人的有效參與和實際駕馭，也無法將聯想真正的管理邏輯注入軟件成為其靈魂，再優秀的服務商，也只能是從業務角度、數據角度、自下而上地建設聯想的數字化管理體系。
可惜的是，這個自身經營電腦硬件、最先全面采用管理軟件的聯想，沒有能夠在后來的數字管理建設中，堅持到哪怕一成任正非對于管理與信息化融合建設的堅持。如果說這條建設之路，是柳傳志與楊元慶合力與任正非的跑步比賽的話，聯想是有明顯人數優勢的，柳傳志的第一棒也跑出了中國速度。楊元慶呢，從理解數字管理的角度，您一定可以完敗任正非和柳傳志的啊，為什么遲遲沒有出現在賽道上？
06
任正非的管理邏輯若不顯性化，華為亦可能有接班波折
任正非的管理邏輯若不顯性化，華為亦可能有接班波折
每到中國的創新之都深圳，我的學習和探索欲望就會變得強烈許多，這里面相當程度上是有華為的牽引。記得2017年在深圳書城看到孫力科所著、據介紹是以任正非總口述內容為主要素材來源的《商業的本質》，便迫不及待地拿起來閱讀。讀過之后，我的第一感覺是，“觀點不無道理，前后毫無邏輯”！
這讓我想起了德魯克先生勸誡《基業長青》作者吉姆·柯林斯的話，要么成為企業家，要么成為管理思想家，路途迥異無法兼顧。
任正非的過人之處，在我看來有兩點，一是極具深度的、絕對獨立的思考力，二是最客觀化修正的、然后絕對主觀貫徹的意志力。第一點讓任正非在華為的成長過程中，且打且悟，形成了華為獨有的發展脈絡和任正非的管理哲學，第二點讓任正非冷靜應對幾乎所有可能對華為發展形成主觀牽絆的人為因素，包括如何面對苦難與輝煌、權柄與身份、利益與欲望。在企業領袖乃至所有政商界領袖群體中，任正非將老子思想起源的“道法自然”，應用到了極致，無出其右。體育界把葡萄牙足球明星C羅，評價為“運動員、非運動員之外的第三類人”，因為他如天體運轉一樣恒久堅持訓練，身體指標明顯超越了所有其他運動員。類似的評價用在任正非身上也是再恰當不過，他應該是“領袖、非領袖之外的第三類人”，絕對的領袖地位，合體絕對的無我精神。
任正非這些智慧的點點滴滴，任何一個外人無法參透其內在的邏輯閉合，所以這本書成了觀點和原則的羅列并不意外。
如果外人無法參透，企業家又非思想家和學術家可以自立書傳，其管理邏輯便無法充分顯性化，那么華為在接班過程中，會否遇到波折呢？如果眼前遇到問題的聯想仍不足以警示未來的華為，那GE在偉大領袖韋爾奇離開17年后的遭遇，是否能多少說明，再豐富和高明的管理智慧，若不能在下一任企業掌門的身上形成邏輯閉環，也無法真正讓組織的力量得以延續呢？
中國企業界和管理學界的一個大危機，是在信息時代的大門已開啟十數年之后，幾乎一整代企業家和管理學家，對于數字技術缺乏足夠的駕馭能力和基本的敏感度。即便任正非，也是依靠哲學上的認知，從意識上尋得方寸，具備了應有的敏感度，才實現了外行對內行的有效引領，于親自駕馭，尚有距離。任正非管理邏輯的充分顯性化，“數字”的高度，應該匹敵如華為基本法一樣的“文字”高度，由掌門人直接定義。這，或許是華為接班的重點。
07
世界上一定有成功的企業，但沒有時刻閃耀的品牌，更沒有能夠穿越時代的企業家
世界上一定有成功的企業，但沒有時刻閃耀的品牌，更沒有能夠穿越時代的企業家
一個品牌的鑄就，凝結了可能千百萬人的心血，連接了億萬人的生活瞬間，我們不該在它蒙塵的時候吐去口水，而應該在雪中送去炭火；我們不該在它為新生而掙扎的時候視若無睹，而應該化面孔的冷漠為援手的溫暖。
我們給它的堅持以耐心時，我們毫發無損，但功德即來。
我們若堅持苛責一個企業家無法穿越時代，那會是人間最冰冷的殘酷。
我們期待，曾經帶給人類美好的索尼、諾基亞……，在未來的某一天，能夠金甲歸來、老友無恙！當然，我們更期待聯想和華為的雙星閃耀！
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